Más allá de los números: por qué unas empresas crecieron y otras retrocedieron en el 2T-26

NEWSMEDIA

Home / Newsmedia / Gestión / Más allá de los números: por qué unas empresas crecieron y otras retrocedieron en el 2T-26

Temáticas

Comparte:

October 1, 2026

Más allá de los números: por qué unas empresas crecieron y otras retrocedieron en el 2T-26

Al revisar los resultados trimestrales es común enfocarse en las utilidades y el crecimiento. Sin embargo, los números solo cuentan una parte de la historia, también revelan si una empresa se anticipó a los cambios o simplemente reaccionó a ellos.

En este contexto, los reportes del segundo trimestre de 2026 de las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores demuestran que las cifras, por sí solas, no ofrecen una lectura completa del desempeño empresarial.

La misma economía, el mismo consumidor e incluso las mismas condiciones de mercado generaron resultados muy distintos, dependiendo de qué tan preparada estaba cada empresa para anticiparse a los cambios y responder a ellos.

¿Qué mostraron los reportes del segundo trimestre de 2026 en México?

Mientras las proyecciones apuntaban a una contracción de 0.8% de la economía mexicana, el consumo de los hogares mostró una desaceleración que impactó el desempeño de diversos sectores.

Como consecuencia, empresas como Alsea ajustaron a la baja sus expectativas para el resto del año, reduciendo su guía de crecimiento en ventas comparables, ingresos y EBITDA. Así se comportaron algunas de ellas:

Mientras Alsea y Chedraui enfrentaron un deterioro en su desempeño, compañías como Walmart de México y Banorte lograron mantener el crecimiento gracias a estrategias que respondieron de manera diferente a los cambios en el comportamiento del consumidor.

Misma coyuntura, distintos resultados

El mismo entorno económico no produjo los mismos resultados para todas las empresas ni para todas las unidades de negocio dentro de una misma organización.

Durante el periodo, el consumidor mexicano no dejó de gastar; simplemente concentró su gasto en las marcas y experiencias que percibió con mayor valor.

Esto se reflejó claramente en el portafolio de Alsea, donde los distintos segmentos enfrentaron al mismo consumidor, en el mismo país y durante el mismo periodo, pero obtuvieron desempeños muy diferentes:

Comida rápida registró un crecimiento de 4.4% en ventas mismas tiendas, mientras que los restaurantes de servicio completo avanzaron 3.6%, impulsados por marcas que aprovecharon eventos como el Mundial para fortalecer su propuesta de valor.
Cafeterías apenas crecieron 0.6%, con Starbucks México mostrando una desaceleración en su desempeño.

¿Por qué el mismo consumidor genera resultados tan distintos dentro de una misma empresa?

Julián Sánchez García, profesor de Control e Información Directiva en IPADE, aborda esta pregunta en el episodio del podcast Entorno IPADE, “El naufragio del Kursk: lecciones de liderazgo bajo presión“, donde retoma el modelo de Robert Simons, profesor de Harvard Business School.

Su planteamiento sostiene que las organizaciones obtienen mejores resultados cuando han definido con claridad cuatro elementos para cada puesto, antes de enfrentar un entorno complejo:

Rango de control: sobre qué recursos puede decidir cada colaborador.
Rango de responsabilidad: por qué resultados debe responder.
Rango de influencia: con quién necesita coordinarse para alcanzar sus objetivos.
Rango de apoyo: qué respaldo recibe del resto de la organización.

Mientras que el control y la responsabilidad suelen establecerse con relativa facilidad, la influencia y el apoyo son los factores que permiten a los equipos adaptarse con rapidez cuando cambian las condiciones del mercado.

En otras palabras, desarrollar este tipo de capacidades no depende únicamente de la experiencia, sino también de la formación de quienes toman las decisiones.

Conoce los programas de Perfeccionamiento Directivo de IPADE y desarrolla habilidades de liderazgo que te brinden certeza empresarial.

Interpretar el negocio antes que los números

Francisco Javier Hurtado, profesor de Finanzas y director del Área de Dirección Financiera en IPADE, resume esta idea en el podcast El Playbook del Empresario:

“Hay que entender el negocio antes que los números. Antes de analizar cifras hay que comprender el modelo de negocio, cómo compite la empresa y en qué industria opera, porque los números cuentan la historia de la estrategia, no al revés.”

Consulta el análisis completo en este video:

https://www.youtube.com/watch?v=_zC1_dA4LYA&t=3s

Desde esta perspectiva, el crecimiento no siempre se traduce en creación de valor.

Por ello, uno de los principales desafíos de los equipos directivos consiste en analizar los supuestos detrás de los resultados, identificar riesgos y fortalecer la capacidad de respuesta de la organización antes de que el entorno los obligue a reaccionar.

Frente a este tipo de escenarios, la preparación directiva cobra un papel estratégico.

Formar criterio como estrategia de crecimiento

Los programas de formación ejecutiva permiten ampliar la perspectiva de los líderes, superar la visión limitada por la especialización funcional y fortalecer la capacidad para interpretar el panorama, evaluar escenarios y anticiparse a los cambios antes de que estos impacten los resultados del negocio.

Ese es el propósito de los programas de Alta Dirección de IPADE:

A través del Método del Caso, los participantes analizan situaciones reales para desarrollar criterio estratégico, tomar decisiones en contextos de incertidumbre y generar ventajas competitivas sostenibles.

Este enfoque les permite enfrentar desafíos como el diseño de modelos de servicio rentables, la medición del retorno de la experiencia del cliente o la construcción de propuestas de valor difíciles de replicar en mercados cada vez más competitivos.

Si buscas fortalecer y desarrollar las capacidades necesarias para liderar en escenarios complejos, conoce los programas de Perfeccionamiento Directivo de IPADE y encuentra el que mejor responda a los retos de tu organización.

Fuentes: