Cuando una organización supera la cultura de datos simulada, deja de preguntarse cómo decidir mejor con la información que tiene y empieza a preguntarse qué más puede aprovechar de ese activo, para prevenir crisis o escalar el negocio.

Las organizaciones con datos precisos, integrados en toda la operación, fueron las que decidieron mejor durante la pandemia. Así lo documentó Harvard Business Review en una encuesta a 366 ejecutivos, la cual mostró que tener la tecnología no garantiza saber interpretarla.

Hace falta, además, una cultura que sepa leer los datos con criterio, no solo mostrarlos en un dashboard.

Tener datos no implica siempre decidir mejor

Francisco Javier Fuentes Urbieta, profesor del área de Dirección de Operaciones de IPADE, plantea que toda operación depende de tres flujos básicos: materiales, efectivo e información.

México domina los dos primeros, el tercero sigue siendo terreno nuevo en el manejo estratégico de las empresas.

Esa brecha es lo que midió la encuesta de Harvard Business Review, entre las empresas que aprovechan su información y las que dejan pasar la oportunidad, la diferencia no es cuánto invierten en datos, sino si tienen una estrategia clara para convertirlos en valor.

El riesgo de simular una cultura de datos

¿Por qué esa brecha de criterio persiste incluso en empresas que sí invierten en datos? El científico de datos Sebastian Wernicke, en entrevista para Forbes, explica que muchas organizaciones enfrentan un problema de cultura disfrazado de datos.

Ser data-driven, advierte Wernicke, dejó de ser una ventaja competitiva para convertirse en una expectativa básica. El riesgo mayor ya no son los proyectos que fracasan de forma visible, sino los que “tienen éxito en el papel” sin cambiar nada sustancial.

Por ejemplo, los dashboards sofisticados dan sensación de control mientras las decisiones bajo presión siguen dependiendo de los mismos hábitos e instintos de siempre. A ese fenómeno lo llama teatro de datos.

La secuencia que propone Wernicke es clara: cultura primero, herramienta después.

Introducir inteligencia artificial avanzada sin antes preparar la cultura, el propósito y la estrategia de una organización solo produce una nueva ola de frustración.

Cuando los datos maduros se convierten en un activo financiero

Una cultura que sabe leer sus datos resuelve el presente. Pero la crisis rara vez avisa con el mismo rostro dos veces, y ahí entra la segunda pieza del criterio directivo: la capacidad de anticipar lo que viene, no solo de reaccionar a lo que ya pasó.

Rodrigo de León, profesor del área de Entorno Político y Social en IPADE, plantea que la inestabilidad, con el tiempo, se normaliza. Esa normalización es la que lleva a los empresarios a subestimar riesgos que, en realidad, son crecientes.

Frente a un exceso de información poco confiable, De León sostiene que el empresario necesita desarrollar capacidad de visualización del cambio, no solo de lo que ocurre, sino de lo que viene.

Cuando una organización combina esa doble madurez, cultura de datos y criterio para anticipar el cambio, la información deja de ser solo un insumo de decisión. Empieza a comportarse como un activo financiero por derecho propio.

PwC documenta que la monetización de datos no es el punto de partida de ninguna organización. Es el resultado de haber construido antes una estrategia clara, una cultura que tolera el desacuerdo con los datos, un criterio humano entrenado y capacidad de anticipación.

Formar el criterio para anticipar una crisis

La forma en que una empresa decide depende de tener información sólida, o de la costumbre de asumir que ya la tiene. Esa distancia, entre tener datos y decidir bien con ellos, es exactamente el espacio que ocupa el criterio directivo.

Un programa de Alta Dirección de IPADE mejora tres cosas que la tecnología por sí sola no puede dar:

• Contrastar cada decisión con evidencia y no solo con la intuición acumulada.
• Someter el propio criterio a la crítica de pares que enfrentan retos similares en industrias distintas.
• Distinguir cuándo un dato exige cambiar de rumbo y cuándo exige simplemente esperar mejor información.

Los participantes analizan decisiones reales frente a pares de sectores distintos que cuestionan cada supuesto. Esa fricción es, precisamente, la que Wernicke identifica como ausente en las organizaciones que solo simulan una cultura de datos.

Conoce los Programas de Perfeccionamiento Directivo de IPADE y desarrolla, a través del Método del Caso, el criterio para decidir con datos incluso cuando el entorno no da tiempo para pensar con calma.

Antes de cerrar, vale la pena hacerse estas preguntas:

¿La última vez que un dato contradijo una decisión ya tomada, cambió la decisión o se ignoró el dato?

¿La estrategia de datos de mi organización existe en un documento, o guía decisiones reales bajo presión?