Frente a un entorno empresarial que cambia sin pausa, las políticas de adopción tecnológica deben partir de una premisa clara donde la tecnología amplifica el criterio de quien la dirige, no lo sustituye.
De esta forma, la IA solo rinde cuando la organización invierte primero en fortalecer ese criterio humano. McKinsey documenta este fenómeno en su estudio The State of Organizations 2026, donde la inversión en inteligencia artificial sin una transformación equivalente en la forma de liderar explica buena parte del optimism gap.
La herramienta escala lo que ya existe, no corrige lo que falta. Los resultados muestran que la causa suele estar en el orden en que las organizaciones deciden implementar la tecnología.
La brecha entre la adopción y los resultados
El estudio de McKinsey identifica tres fuerzas operando de forma simultánea: la disrupción de la inteligencia artificial, la presión económica y el cambio en las expectativas de la fuerza laboral.
Estas fuerzas no llegan una a la vez, se combinan entre sí, y esa combinación es la que está reconfigurando la forma de dirigir.
Frente a este escenario, los modelos de mando y control están cediendo terreno a un liderazgo centrado en las personas, construido sobre autoconciencia, seguridad psicológica y empatía.
El error de empezar por la herramienta
Javier González Núñez, profesor de Política de Empresa en IPADE, aborda este mismo punto en el podcast El Playbook del Empresario, al hablar del error más común que cometen los empresarios frente a la inteligencia artificial.
Según explica, cualquier empresa puede comprar la misma licencia, pero lo que diferencia a una organización es la información que nadie más tiene, los datos propios acumulados durante años de operación.
Para ilustrar la secuencia correcta, un estudio de Boston Consulting Group explica que la transformación con inteligencia artificial es 70% personas, 20% procesos y 10% algoritmo.
Empezar por la herramienta es equivalente a construir la casa por el tejado.
Consulta el análisis completo en este episodio del “Playbook del Empresario”
https://www.youtube.com/watch?v=EZM0kozMPdU
El riesgo de perder la dimensión humana de dirigir
Alejandro Salcedo Romo, profesor del área de Factor Humano en IPADE, plantea por otro lado que producir más no equivale a progresar. El verdadero avance surge de una inteligencia que escucha y de una voluntad que busca lo que une más que lo que separa.
Desde ahí identifica tres desafíos concretos para quien dirige:
- Velocidad sin criterio. La inteligencia artificial facilita resultados inmediatos, pero puede desplazar la pausa y la reflexión que exige decidir con juicio.
- Impresión de objetividad. Sus respuestas pueden sonar convincentes sin ser correctas. Corresponde al director contrastar, discernir y decidir desde sus propios valores.
- Simulación de comunidad. La tecnología puede dar sensación de compañía, pero sustituir el encuentro real empobrece la vida de la empresa, que es, ante todo, una comunidad de personas.
Salcedo Romo plantea dos preguntas que vale la pena llevarse de esta reflexión. Qué tipo de desarrollo se está impulsando desde el quehacer empresarial, y cómo fortalecer el carácter de quienes dirigen frente a la revolución digital.
Formar el criterio que la tecnología no puede reemplazar
Ni McKinsey ni los profesores de IPADE proponen frenar la adopción de inteligencia artificial. Proponen algo distinto, invertir primero en quien va a decidir cómo usarla.
Ese es el argumento detrás del Método del Caso, centrado en el intercambio de ideas, el criterio y la formación entre pares.
La persona que decide qué pedirle a la tecnología y cómo transformar una organización a partir de esa decisión es el verdadero territorio de esta discusión.
Planear en función del estado de resultados del próximo trimestre y construir políticas de actualización tecnológica que perduren gracias al liderazgo ejercido responden a lógicas distintas. La primera resuelve el corto plazo. La segunda sostiene el criterio con el que una organización va a decidir durante los próximos años.
Los programas de Perfeccionamiento Directivo de IPADE abren un espacio concreto para eso, contrastar estos temas de coyuntura con empresarios de distintos sectores y profesores con experiencia real en la toma de decisiones.
Te invitamos a conocer los Programas de IPADE y desarrollar el criterio para dirigir la transformación con inteligencia artificial en tu organización.
En resumen:
| Percepción actual | Lo que se obtiene en un programa de Perfeccionamiento Directivo IPADE |
| Invertir en IA es el primer paso de la transformación. | Invertir en el criterio de quien dirige es el primer paso. La tecnología amplifica lo que ya existe en la organización, no corrige lo que falta. |
| La transformación tecnológica es, sobre todo, un tema de procesos y sistemas. | Es, ante todo, un tema de personas. La proporción documentada por BCG (70% personas, 20% procesos, 10% algoritmo) invierte el orden con el que muchas empresas están decidiendo hoy. |
| Decidir más rápido equivale a decidir mejor. | La velocidad sin pausa desplaza el juicio. Formar criterio implica recuperar el espacio de reflexión antes de decidir, no eliminarlo. |
| Una respuesta de la IA no siempre es una respuesta correcta. | Corresponde al director contrastar, discernir y decidir desde valores propios. Ese contraste se entrena con casos reales, no con más información. |
| El liderazgo se ejerce con la información disponible en el momento. | El Método del Caso pone ese criterio a prueba frente a empresarios de distintos sectores y profesores con experiencia real en la toma de decisiones. |
La diferencia no está en cuánta inteligencia artificial adopta una organización. Está en cuánto ha invertido antes en formar a quien decide cómo usarla.
