Por Fernanda Canale Segovia y Karla Cuilty Esquivel
Históricamente, el rol de la mujer en la empresa familiar fue percibido como un apoyo moral vinculado principalmente al ámbito familiar; sin embargo, la evidencia actual muestra una evolución muy clara.
Durante décadas, por no decir siglos, las empresas familiares han contado con la contribución silenciosa de las mujeres. Esposas e hijas han colaborado para que la empresa logre sus objetivos, destaque entre la competencia, atienda de la mejor forma al cliente y organice sus finanzas, entre otras labores importantes para la supervivencia y el crecimiento de la organización. Hoy, no nos cuestionamos si participan o no, sino cómo y en qué condiciones lo hacen.
Históricamente, el rol de la mujer en la empresa familiar fue percibido como un apoyo moral vinculado principalmente al ámbito familiar; sin embargo, la evidencia actual muestra una evolución muy clara: de la invisibilidad a trayectorias de gran relevancia en la propiedad, la gestión y la gobernanza.
Más aún, las empresas familiares parecen ofrecer mejores oportunidades que otras organizaciones para que las mujeres accedan a roles de liderazgo, aun cuando ese acceso sigue siendo desigual respecto a su contraparte masculina. El cambio, aunque no ha sido lineal, es real. Y en ningún lugar se vuelve tan evidente como en los procesos de sucesión.
El verdadero reto: la sucesión
La sucesión es el momento de verdad donde se revela la coherencia (o incoherencia) de una familia empresaria con respecto al talento femenino. Ahí es donde las mujeres encuentran consideraciones reales, laberintos o techos de cristal.
En nuestro país, aún es frecuente ver que el acceso de mujeres al liderazgo empresarial es condicionado por factores externos. Así, no es raro ver que una mujer llegue a la dirección más por contingencia (viudez, ausencia de hermanos varones) que por un proceso deliberado de desarrollo de talento. En contraste, los hombres suelen ser considerados sucesores naturales, independientemente de la existencia de hermanas igualmente capaces.
Además, una vez dentro, las mujeres suelen enfrentarse a lo que hemos denominado el “triple desafío de las sucesoras”, exigiéndoles validación en tres frentes simultáneos.
Primero, el profesional: demostrar que están ahí por mérito propio y no por apellido.
Segundo, el cultural: romper con estereotipos que siguen asociando el poder y la autoridad con lo masculino.
Y tercero, el familiar: cumplir a cabalidad con expectativas familiares (como ser una madre presente siempre o una esposa que atiende a su marido) que rara vez se imponen con la misma intensidad a los hombres en las mismas posiciones de liderazgo.
El resultado suele llevar a una exigencia desproporcionada. No sorprende, entonces, que muchas mujeres opten por autoexcluirse en etapas tempranas ante la percepción de que no podrán conciliar ambos mundos bajo las mismas reglas. Se ven atrapadas en una paradoja incómoda: aunque en la empresa se sigan premisas meritocráticas, en la familia se opera con sesgos culturales que inhiben su avance.
De la invisibilidad al impacto
A pesar de estos retos, la evidencia también es clara en otro punto: cuando las mujeres participan de forma efectiva, el impacto es significativo.
Su contribución no se limita a indicadores financieros. Aportan a la construcción de riqueza socioemocional (identidad, cohesión, visión de largo plazo) clave para la sostenibilidad de la empresa familiar. Además, su presencia en órganos de gobierno se asocia con mayor compromiso social, innovación y mejores dinámicas organizacionales. Existe el talento, lo que deben desarrollarse son las condiciones.
Incorporar mujeres en la empresa familiar no debería ser un gesto de inclusión, sino una decisión estratégica. Pero para que esto ocurra, no basta con abrir espacios: hay que rediseñar reglas. Esto implica revisar protocolos familiares, cuestionar sesgos en la sucesión y, sobre todo, alinear lo que la familia dice valorar con lo que realmente premia.
Porque al final, la pregunta no es si las mujeres pueden liderar la empresa familiar. La evidencia ya respondió eso hace tiempo. La verdadera pregunta es si la familia está lista para ser liderada también por ellas.
Artículo publicado originalmente en: https://forbes.com.mx/la-mujer-en-la-empresa-familiar-del-rol-invisible-al-liderazgo-compartido/
