Indicadores de desempeño: cuando todos saben qué hacer

Noviembre 05 / 2019

Antonio Sancho y Maldonado

Director del área de Dirección de Personal

Antonio Sancho y Maldonado

Director del área de Dirección de Personal

Noviembre 05 / 2019

Las empresas pequeñas deben entender la necesidad de adoptar rápidamente indicadores de desempeño que dirijan el desempeño de todo el personal.

Definir y dar seguimiento a indicadores de desempeño es algo que las empresas grandes (excepto raras excepciones) practican con regularidad. De otro modo, difícilmente habrían alcanzado su tamaño. Sin embargo, en el terreno de las compañías pequeñas, la adopción sistematizada y administrable de estos indicadores es un elemento que suele estar ausente.

El resultado es un equipo desalineado con las metas y valores de la empresa, que incluso puede estar actuando de forma desordenada y contradictoria. El resultado nunca es bueno, como es obvio.

 

Todos para el mismo lado

 

Todas las empresas, incluso las micro, tienen algún indicador de desempeño, sólo que no lo llaman así. Un buen vendedor de hamburguesas sabe cuántas tiene que vender para obtener una ganancia y dinero para la materia prima del día siguiente. Las ventas son el primer indicador de una empresa, en todo caso.

 

Cuando el negocio crece y aumenta el número de personas y de mandos intermedios, los objetivos del negocio, que quizá están muy claros para la Dirección, comienzan a no estarlo para sus subalternos. 

 

Es entonces cuando la gente puede perder la idea de para qué le pagan y puede dedicarse a actividades que no le generan ningún valor o beneficio al negocio. De esta forma, los indicadores de desempeño son la forma de concretar los objetivos, primero de la organización, luego de las diferentes áreas que la componen. De arriba hacia abajo, el director plantea a sus directores qué quiere de ellos, y a su vez cada área hará lo mismo con sus equipos.

 

El primer beneficio de los indicadores de desempeño es promover la alineación, dar claridad de rumbo al personal en todos los niveles. El segundo es que, cuando una persona recibe un indicador, aumenta su rendimiento por naturaleza, al saber que alguien más va a evaluar o calificar su trabajo.

 

Respecto a qué aspectos se pueden medir, existen áreas dentro de la compañía cuyos resultados resultan obvios, por lo menos en su parte cuantitativa. Las gerencias comerciales y de ventas tienen metas, y las de producción objetivos claros.

 

En cuanto a cómo medirlos y sistematizarlos, existen diversos métodos y herramientas que permiten extraer esta información, sistematizarla y administrarla. Cualquiera puede ser bueno, siempre y cuando se adecúe a las necesidades de la compañía. Desde una hoja de Excel hasta una evaluación 360 grados, lo importante es aplicarla y respetar sus parámetros, así como actuar en consecuencia.

 

Existen casos en donde los parámetros de medición cuantitativos no son tan claros, como en algunas áreas Administrativas y Auxiliares. Sin embargo, es posible hacerlo a través del cumplimiento de metas específicas, cuidando que estén alineadas con los objetivos de la empresa. Por ejemplo, la puntualidad es valorada en cualquier compañía tradicional, sin embargo ésta forma sólo una pequeña parte de los múltiples aspectos que integran un indicador de desempeño.

 

Respecto al terreno de la calificación cualitativa, un buen ejemplo podría ser el de un área de Contabilidad que no mide el número de deducciones fiscales que hace al día, pero sí el hecho de generar una buena política fiscal para mantener a la empresa al corriente en sus impuestos y llevar cuentas a prueba de una auditoría oficial.

 

El área de Intendencia no va a medir el barrido diario de los pisos, pero sí va a estar alineada al objetivo de mantener una apariencia impecable de la organización, en beneficio de su imagen.

 

De los líderes a los tóxicos

 

Ahora bien, si la empresa va a medir el desempeño de todos sus colaboradores, tiene que saber cómo actuar frente a esta información, qué va a hacer con ella y cómo mejorará los indicadores en su beneficio.

 

Sin entrar en demasiados detalles en esta ocasión, se puede utilizar para medir los parámetros una matriz de 9 Box, en donde el eje horizontal es el desempeño y el eje vertical es el potencial de liderazgo. De esta forma, habrá un grupo de empleados que tengan un desempeño óptimo en la empresa, y que también siga al pie de la letra su cultura organizacional y valores. Este grupo de high performance es normalmente reducido. Es el grupo que puede ser materia para promociones y al cual se le puede estimular para influir a los demás. Son lo que llamaríamos líderes naturales.

 

En el otro extremo están los empleados que no cumplen las metas y que además van en contra de los valores o la misión de la empresa. Su potencial como líderes es negativo, al extremo que pueden ser tóxicos, incapaces de trabajar en equipo o intratables en lo personal. Son los no performers, y en este caso sólo hay dos rutas viables: es posible que estén en un puesto que supera sus capacidades y hay que moverlos. La otra ruta es separarlos de la organización.

 

En medio de estos dos extremos existen, por supuesto, los casos más complejos. Están quienes cumplen con las metas y objetivos sin problema, pero que dañan la cultura organizacional. El lugar donde se encuentra comúnmente este tipo de colaboradores es el área de Ventas, en donde quizá actúa un vendedor estrella que por lo demás es insufrible, tal vez déspota o incapaz de trabajar en equipo. Este tipo de colaboradores requiere, por ejemplo, sesiones de coaching o mentoría para cambiar su actitud.

 

En caso de que esto no sea suficiente, hay que tomar decisiones. Si el colaborador es muy valioso, una estrategia de tolerancia y control de daños puede surtir efecto, por ejemplo, dejándolo actuar sólo. De todas maneras, este tipo de perfil difícilmente debe llegar a un puesto clave. El otro extremo, es el colaborador que trabaja perfectamente alineado a los objetivos y la cultura organizacional, pero que no alcanza sus objetivos. Esto es normalmente solucionable por medio de la capacitación o la reubicación.

 

Cada caso es una historia diferente, pero lo que importa es alinear al mayor número de colaboradores al objetivo global de la empresa. La meta es que la compañía evite incumplimientos que puedan afectar su funcionamiento o incluso su existencia.

 

Una organización basada únicamente en resultados económicos y no en valores como la honestidad, puede ser tan desastrosa como una compañía sin ventas. El caso emblemático de una empresa incongruente es Enron, por citar alguno.

 

Es preciso que las empresas pequeñas asuman de inmediato indicadores de desempeño que incluyan en esta medición factores cualitativos y de congruencia con los valores de la empresa. Asimismo, en una cultura que se centra en el servicio, es imperativo orientar el desempeño de cada colaborador en la satisfacción del cliente.

 

Si la cultura es de innovación de producto, el centro de los indicadores de desempeño debe ser el de la investigación y el diseño de más y mejores productos que ofrecer al mercado.

 

El conjunto de todas estas decisiones debe ser tomado muy en cuenta por la Alta Dirección si lo que se busca es convertir la realidad de una pequeña  empresa a una verdaderamente grande, así su probabilidad de sobrevivir en el futuro será mayor.

 

 

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Noviembre 05 / 2019

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Director del área de Factor Humano
Director del área de Control e Información Directiva
Profesor del área de Política de Empresa
Profesor del área de Análisis de Decisiones