Muchas empresas se encuentran construyendo sus planes para el próximo año. Una parte esencial de esta planeación es la definición de los proyectos en los que se invertirá. Ya sean iniciativas orientadas al crecimiento, a la transformación de procesos productivos o proyectos obligatorios por normativas, todos comparten ciertas características clave:
- El requisito de invertir: adelantar recursos financieros para lograr una mejora. •
- La expectativa de mejora: más ventas, mayor eficiencia o reducción de riesgos. •
- La relación entre inversión y retorno: que los académicos suelen medir como Valor Presente Neto (VPN) o Tasa Interna de Retorno (TIR), aunque en el entorno empresarial es más común utilizar indicadores como el Payback Period (plazo de recuperación) o el ROI (rendimiento sobre la inversión).
El triángulo de poder
En estos procesos de inversión suele generarse un triángulo de poder compuesto por tres vértices:
- El Director General Es quien debe equilibrar su entusiasmo por nuevos proyectos con la necesidad de mantener la estabilidad financiera que garantice el crecimiento sostenible de la empresa. 2.
- La Dirección Operativa Generalmente es el origen de los proyectos. Por ejemplo:
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- El Director Comercial impulsa la expansión del equipo de ventas o la cobertura territorial.
- El Director de Operaciones propone modernizar procesos productivos.
- El Director de Normativa advierte que, sin ciertos proyectos, la empresa no podrá seguir operando.
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En esta relación puede surgir el llamado “riesgo de principal-agente”: aunque el Director General tiene la última palabra, el Director Operativo puede tener una agenda propia que lo lleve a promover proyectos que beneficien principalmente a su área. Este riesgo no puede eliminarse por completo, ya que hacerlo podría significar perder iniciativas realmente valiosas.
3. Medir el impacto real Una responsabilidad frecuentemente olvidada —incluso en empresas Fortune 500— es la medición posterior. Es fundamental conservar las proyecciones hechas en 2025 para compararlas con los resultados reales. Esto permite:
- Ajustar a tiempo si los números no se cumplen.
- Mejorar el proceso de selección de inversiones año tras año.
El rol estratégico del CFO: convertirlo en un SFO
Aquí es donde entra el tercer vértice: la Dirección Financiera o CFO, quien debe proteger los intereses financieros de la empresa y priorizar los proyectos que realmente valen la pena. Para convertir al CFO en un verdadero SFO (Super Financial Officer) en la evaluación de proyectos, debe cumplir tres responsabilidades clave:
- Desafiar los números operativos: validar que los requisitos de inversión sean adecuados, que no se omitan costos relevantes y que los beneficios proyectados sean alcanzables. Como decía un director financiero: “Como financiero, no solo debes ser el que más sabe de finanzas, sino también el segundo que más sabe de todas las operaciones de la empresa (después del Director Operativo).”
- Prepararse para conseguir los fondos: el CFO suele ser quien presenta el proyecto ante bancos o accionistas. Por eso, debe conocerlo a fondo y estar listo para responder objeciones con argumentos sólidos.
