Es tiempo de líderes provocadores (liderazgo desde el jazz)

Junio 30 / 2020

Rodrigo González Souza

Profesor del área de Dirección de Personal

Rodrigo González Souza

Profesor del área de Dirección de Personal

Junio 30 / 2020

En épocas de crisis e incertidumbre, los líderes tienen que desaprender y volver a aprender: desaprender lo que ya no les aporta y volver a aprender el camino correcto hasta restituir la estabilidad de las empresas y de la economía.

En mi tornamesa he puesto el disco Kind of Blue, de Miles Davis: una joya del jazz. Más allá de ser un parteaguas en la historia de este género musical, la relevancia de este álbum es que fue grabado en una sola toma. Es decir, el trompetista estadounidense y los músicos que lo acompañaron (entre ellos, el legendario John Coltrane en el saxofón) grabaron las cinco pistas sin interrupciones: cinco canciones en 40 minutos de música continua.

 

Cada vez que escuchamos este disco somos testigos de la primera interpretación completa de cada pieza. Davis y sus acompañantes tuvieron que enfrentarse a la creación de nueva música mientras la tocaban, sin posibilidad de ensayos previos, de la misma manera que hoy las organizaciones encaran algo nuevo –la pandemia–, sin experiencia previa. 

 

Davis empujó a su banda más allá de su zona de confort, explotando sus habilidades y capacidades individuales para explorar algo totalmente nuevo. Los músicos eran libres a la hora de improvisar y tenían más espacio para crear sus propias líneas melódicas; esto fue esencial en la interpretación de Kind of Blue. Davis siempre buscaba músicos talentosos que pudieran acoplarse a sus ideas innovadoras y que no tuvieran reparo en dejar fluir su creatividad. Miles fue un provocador de nuevos estilos del jazz.

 

La creación de nuevas capacidades organizacionales por parte del líder musical cumple con lo que los teóricos estadounidenses Michael L. Tushman y Charles A. O’Reilly han denominado “capacidades dinámicas”; es decir, ventajas competitivas superiores y sostenibles en el tiempo frente a entornos complejos o cambiantes. Estas competencias son valiosas porque, por un lado, llevan a la exploración de nuevas formas del modelo de negocio, lo que permite mantener una ventaja competitiva sostenible; por el otro, permiten convertir en rutinas y procesos controlables aquellas acciones que agregan más valor para el cliente.

 

De acuerdo con el teórico organizacional neozelandés David Teece, las empresas con fuertes capacidades dinámicas son altamente emprendedoras y no solamente se adaptan a los ecosistemas empresariales, sino que también los moldean a través de la innovación y la colaboración con otras empresas, entidades o instituciones. Esto significa que los líderes empresariales deben enfocar parte importante de sus esfuerzos no solo en la gestión, sino en crear mecanismos que provoquen la innovación en los colaboradores, dentro de los límites de riesgo correctos (eso fue lo que hizo Davis con su grupo). 

 

En este artículo presentaré un bosquejo de los comportamientos que los líderes deben mostrar para construir un nuevo y sano entorno de experimentación y que, además, tenga el beneficio de entregar mejor rentabilidad, así como mayor lealtad por parte de los clientes y colaboradores. En otras palabras: ¿Cómo los líderes pueden dirigir de manera provocativa, ayudando a la organización a desaprender? Es decir, ¿cómo pueden eliminar los conocimientos obsoletos o que ya no sirven, para aprender formas nuevas e innovadoras que les funcionen mejor?

 

El desaprendizaje nos ofrece la oportunidad de cerrar una fase empresarial, dejando atrás lo que ya no nos aporta, para darnos una nueva oportunidad y abrazar experiencias o conocimientos que nos permitan avanzar. En el desaprendizaje está la clave que le permitirá al líder impulsar el desarrollo de talento, la productividad y la eficiencia. 

 

Como señaló el futurólogo y filósofo estadounidense Alvin Toffler alguna vez: “Los analfabetas del siglo XXI no serán aquellos que no puedan leer y escribir, sino aquellos que no puedan aprender, desaprender y volver a aprender”.

 

Tres elementos para desaprender

 

El primer punto a considerar es que los líderes deben tener una imagen positiva de sus colaboradores, es decir, confiar en que ellos poseen las habilidades necesarias para llevar a cabo tareas retadoras. Quizá en este momento sea conveniente hacer una pausa y preguntarse si los procesos de selección, reclutamiento y evaluación de talento permiten identificar esta competencia. 

En segundo lugar, los líderes deben comprender que no solo se trata de la crisis y de crear disrupción, sino de establecer los caminos potenciales y alternativas de acción. Para ello es necesario proporcionar todos los medios y recursos para avanzar entre los senderos que se están diseñando. Una vez que se ha iniciado esta nueva ruta no hay marcha atrás: cada colaborador debe poner su mejor talento y, junto con el líder, lograr la nueva sinfonía, como lo hizo Miles Davis. 

 

Como tercer y último elemento, los líderes deben mostrar compasión y acompañar a los colaboradores para que puedan sobreponerse a la barrera natural que representa el confort de lo habitual: la seguridad que brinda andar por carreteras conocidas. Esta compasión es reflejo de la inteligencia emocional que los líderes deben tener para permitir las equivocaciones que el efecto aprender-desaprender tendrá, hasta que los viejos comportamientos y procesos sean sustituidos por nuevas rutinas. Es un proceso que nunca termina, sobre todo si la organización tiene su enfoque en el cliente y el mercado. 

 

Estructuras flexibles y abiertas

 

Así como Miles Davis lo hizo con sus bandas, los líderes deben impulsar el desarrollo de competencias dinámicas en sus colaboradores, empujándolos a buscar cómo recombinar los recursos disponibles para reintegrarlos de maneras innovadoras que entreguen mayor valor al cliente y, al mismo tiempo, sean más difíciles de copiar por la competencia. Esto deberá acompañarse de la responsabilidad de los líderes para intuir y dimensionar los cambios potenciales que provengan de distintas posiciones. 

 

Los datos, la experiencia y el nivel de alerta que tenga la Alta Dirección también serán clave para aumentar las posibilidades de éxito. 

 

Este modelo también requiere de estructuras más flexibles y abiertas, como la comunicación bidireccional entre el equipo directivo, los mandos medios y los colaboradores de primera línea. La finalidad es fomentar la improvisación y la creatividad. 

 

Por supuesto que los líderes deberán mantener el equilibrio entre el incremento de capacidades y el empuje hacia la disrupción. Si hay demasiada disrupción, puede crearse un clima de desmotivación que lleve al fracaso los esfuerzos de cambio.

 

La innovación requiere un poco de arte y otro poco de gestión, de forma que se estimulen las ideas de cambio, pero sin descuidar la conversión de esas ideas en acciones, procesos, sistemas y políticas que apoyen el fortalecimiento de la empresa y de todos quienes la componen.

 

[Más contenido del autor: Prioridades en el área de Dirección de Personal]

Junio 30 / 2020

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