Adaptar las prácticas de dirección, gestión y control, ante los retos organizacionales que impone la crisis del COVID-19

Mayo 27 / 2020

Víctor Manuel Torres Pérez

Profesor del área de Control e Información Directiva

Víctor Manuel Torres Pérez

Profesor del área de Control e Información Directiva

Mayo 27 / 2020

La contingencia sanitaria ocasionada por el COVID-19 representa un reto sin precedentes para las organizaciones. Nos enfrentamos a un entorno de incertidumbre y volatilidad que exige de cada uno de nosotros una rápida capacidad de reacción. Las empresas más rígidas en sus procesos y sistemas han mostrado problemas cada vez mayores para responder a los retos presentes. No son pocas las noticias de despidos, paros parciales, compañías en peligro y otras tomando medidas aún más drásticas.

 

Una cantidad considerable de organizaciones han optado, por ejemplo y entre muchas otras iniciativas, por la adopción del trabajo a distancia para mantener sus actividades. Gracias a las herramientas tecnológicas disponibles actualmente se puede realizar reuniones con medios electrónicos colaborativos, incluso, desde ciudades o países diferentes. Aún así, resulta notable que algunas organizaciones aún presenten reservas sobre el teletrabajo por temor a una caída en su productividad.

 

El reto que enfrentamos no sólo pone en jaque los modelos productivos y de trabajo tradicionales. También se trata de una crisis que lleva a revisar los estilos de liderazgo. Carlos Llano vio claramente en su obra Análisis de la acción directiva (Limusa, 2012) que la dirección de personas puede decantarse en dos vías: el liderazgo basado en la tarea o centrado en objetivos. Ambos estilos tienen ventajas y desventajas propias. Por un lado, el enfoque en la tarea es útil para labores estandarizadas y con alta sofisticación técnica. Un ejemplo de ello se encuentra en las industrias de manufactura, en donde un error pequeño en las líneas de producción puede resultar en pérdidas cuantiosas.

 

Enfocarse en la tarea exige que la dirección de las empresas defina claramente las funciones y límites de sus colaboradores. En consecuencia, la ejecución requiere controles y estándares efectivos. Si las tareas, así como sus estándares, se definen y comunican adecuadamente, los colaboradores cumplirán con ellas y se dará prioridad a la eficiencia. Sin embargo, bajo este sistema de dirección normalmente se desincentiva la creatividad e, incluso, se limita la iniciativa de los empleados.

 

Por otro lado, para el liderazgo centrado en objetivos es necesario que los colaboradores conozcan los fines de la organización y la forma en que sus actividades contribuyen para alcanzarlos. La labor de la dirección de empresas bajo este modelo consiste en guiar y motivar más que controlar y medir. Esto no significa que se abandone por completo el control y la medición de resultados, pero los fines que se persiguen con ellos son distintos.

 

Este estilo de dirección requiere confianza en las personas y sus habilidades, por lo que los procesos de formación y retención son cruciales. Por ejemplo, la persecución de objetivos en el trabajo a distancia requerirá, además, herramientas efectivas de comunicación y ejecución, así como el compromiso individual de cada colaborador.

 

Podemos definir las diferencias entre ambos estilos de la siguiente forma:

 

Liderazgo centrado en la tareaLiderazgo centrado en objetivos
Distribuye el trabajo por partes y limita el rango de acción de los colaboradores.Define los objetivos generales y los lineamientos para alcanzarlos.
Elige las herramientas y procedimientos para cumplir con las funciones de cada puesto o proceso.Provee las herramientas técnicas y de ejecución a los colaboradores de acuerdo con sus necesidades.
Vigila el cumplimiento a cabalidad de las tareas de acuerdo con estándares técnicos.Motiva a los colaboradores y permite que tomen la iniciativa para el diseño de sus actividades.
Establece controles y medidas específicas para asegurar el cumplimiento.Permite la autogestión de los colaboradores y alinea sus esfuerzos con los fines de la organización.

 

Es importante aclarar que, a pesar de que ambos estilos tienen características, al parecer, antagónicas, no son absolutamente incompatibles. Es posible tomar elementos de ambos de acuerdo con las necesidades concretas de cada organización. Es decir, en momentos de alta incertidumbre como los que vivimos, los líderes deben evaluar cómo combinarlos para sacar lo mejor de sus colaboradores utilizando ambos modos de liderazgo en forma prudente y aprovechando las características de cada uno.

 

Habría que entender también que en estos momentos confiar en que los colaboradores cumplirán sus objetivos no significa el abandono total de la gestión ni los estándares. Lo que sí implica es la necesidad de incrementar la libertad y responsabilidad de los individuos. Habrá casos en los que será necesario mantener controles estrictos, como por ejemplo en los niveles de flujo de efectivo y de gasto, en la calidad de servicios y productos, en el manejo estricto de datos confidenciales o en la formalidad de la comunicación corporativa bajo ciertas circunstancias. 

 

También pueden flexibilizarse varios procesos y reglamentos. Por ejemplo, un código de vestimenta no tiene mucho sentido en el trabajo a distancia a menos de que exista un eventual contacto con los clientes. Corresponde a las personas a cargo de la dirección de las organizaciones pensar en cuáles aspectos del trabajo diario admiten flexibilidad y cuáles no.

 

Todavía es difícil saber cuánto tiempo durarán el aislamiento y los retos provocados por la contingencia. Aún así, queda claro que es muy probable que el entorno laboral siga sufriendo cambios importantes. La crisis que enfrentamos nos permite aprender —quizá de forma involuntaria— una valiosa lección: es posible y necesario repensar nuestras prácticas laborales, de gestión  y de control. Depende de cada uno aprender o rechazar la lección. No sólo el éxito, sino la supervivencia de muchas empresas depende de su capacidad de adaptarse a las nuevas condiciones.

Mayo 27 / 2020

Newsletter

Otros autores
Decano del área de Dirección Financiera
Profesor del área de Dirección de Operaciones
Profesor del área de Factor Humano