El manejo de las crisis en las organizaciones.- “Es imposible estar exento de enfrentar una crisis dentro de las organizaciones, es por ello que es responsabilidad de los líderes de cada área prevenir situaciones, así como contar con un protocolo para afrontar los tipos de crisis que pueden suceder en la empresa”.
Desde crisis externas como desastres naturales o cambios tecnológicos y de mercado, como crisis internas ocasionadas por la falta de comunicación, las organizaciones requieren estar preparadas y capacitadas para prevenirlas antes de que se conviertan en una catástrofe.
Conociendo e identificando una crisis empresarial
La principal característica de una crisis, es que proviene de una situación que se sale de la normalidad y que afecta directamente algún aspecto/área/proceso en la organización (Pearson & Clair, 1998). Existen dos tipos de crisis:
Externas
Internas
Adaptado de Pearson, C. M., & Mitroff, I. I. (1993). “De crisis propensa a crisis preparada: Un marco para la gestión de crisis”. Academia de Perspectivas de Gestión, 7(1). p. 50
Las crisis externas son aquellas que inician fuera de la empresa. Pueden ser de carácter natural como desastres e imprevistos que la afecten directamente (Ej. incendios, inundaciones, etc.), o que pueden relacionarse directamente con el entorno laboral, político, social y económico.
Clientes que comienzan a evolucionar, cambiar sus preferencias y por otro lado, el desarrollo tecnológico del mercado y competencia, pueden desencadenar una crisis en la empresa al no ser capaz de integrarse a esa vorágine de constantes transformaciones. Un claro ejemplo de ello es el caso de las empresas Kodak o Blockbuster, que al no poder adaptarse a las necesidades del mercado, terminaron cerrando sus operaciones.
Por otro lado, las crisis internas son todas aquellas que se desarrollan dentro de la organización y que deben ser atendidas y resueltas de forma oportuna. Un claro ejemplo es la falta de comunicación interna que se puede generar a partir de rumores e inconformidades que atraviesan los miembros de la organización, y que poco a poco se vuelven graves hasta que llegan a afectar la reputación y el logro de objetivos.
En la actualidad, son frecuentes los ataques cibernéticos, que gracias a la tecnología y a la cantidad de información y data que manejan los corporativos, son blancos atractivos para los ‘hackers’, quienes podrían desencadenar graves crisis por la pérdida de documentos valiosos o el mal uso de estos.
Por lo anterior, es trascendental integrar el manejo de protocolos ante las posibles crisis, y será responsabilidad de líderes y colaboradores estar capacitados para afrontarlas.
Las crisis externas suelen llegar sin avisar y tomarnos por sorpresa, aunque es posible monitorear continuamente al mercado y el contexto en el que se desenvuelve la organización. Por otro lado, las crisis internas pueden prevenirse mediante el cuidado, la supervisión y la cercanía de los líderes con sus equipos, con los clientes y la operación. Estos focos rojos suelen caracterizarse por colaboradores que no se sienten integrados o comprometidos con la organización y desgraciadamente no son detectados por áreas especializadas en resolver estos temas: claramente esto será reflejado en un bajo desempeño.
Problemas de este tipo llegan a ser catalogados como crisis normales y suelen pasar desapercibidos por los líderes. En algunos casos, terminan convirtiéndose en problemas graves como: alta rotación de personal, rumores, clima organizacional no saludable y mala comunicación, lo cual termina por impactar a toda la empresa.
Atender lo anterior en tiempo y forma mediante la comunicación, la ética, los valores y el fortalecimiento de la confianza, podrá evitar que las pequeñas crisis crezcan y terminen convirtiéndose en crisis severas. Como ejemplo se puede citar el caso de Enron, firma que a pesar de su éxito y gran posición, desapareció debido a un problema ético que se reflejó en otros aspectos que minaron la confianza dentro y fuera de la organización, el problema escaló y nunca pudo ser reparado.
Comités de crisis: la importancia de contar con ellos
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Los Comités de Crisis se encargan de prever y atender las posibles crisis que pueden llegar a surgir, así como las que ya se pudieran estar atravesando. Es por ello, que estos deben conformarse por personas de distintas áreas: líderes de la organización, personas especializadas en el área técnica y de soporte, personal capacitado en comunicación, recursos humanos y personas relacionadas con el área legal de la empresa.
Al no contar con la certeza del tipo de crisis que puede llegar a ocurrir, todas las áreas deben ser incluidas en la planeación y creación de protocolos para atenderlas.
Parte importante de una crisis es el aprendizaje que puede brindar a la organización. Los eventos post-traumáticos ante ésta suelen ser muy negativos y es complicado visualizar inmediatamente los beneficios que puede brindar. Sin embargo, la capacidad de crecer y aprender de los errores, puede llevar al crecimiento post-traumático que ha sido descrito por algunos autores (Leppma et al., 2018).
Si se analiza con atención lo ocurrido, desde lo que pudo evitarse, como lo que ocurrió y sus consecuencias; se puede recabar información de alto valor que enriquecerá sin lugar a dudas las capacidades de la organización, fortaleciéndola en el presente y preparándola para seguir desarrollándose en el futuro.
La adaptabilidad de una empresa es un factor muy importante en el manejo y prevención de una crisis, así como la flexibilidad para manejarla, tratarla, prevenirla y aprender de ella.
Fuentes:
Leppma, M., Mnatsakanova, A., Sarkisian, K., Scott, O., Adjeroh, L., Andrew, M. E., … McCanlies, E. C. (2018). Eventos estresantes y post-traumáticos en crecimiento entre oficiales de policía. Un estudio cruzado. Salud y estrés, 34(1), 175-186https://doi.org/10.1002/smi.2772
Pearson, C. M., & Clair, J. A. (1998). Autores de Gestión de Crisis: Christine M . Pearson and Judith A . Fuente clara: La Academia de la revisión de gestión, Vol . 23 , No . 1 ( Jan ., 1998 ), pp . 59-76 Publicado por: Academia de Administración Estable. URL : https://www.jstor.org/stable/2, 23(1), 59–76.
