El desafío de la alta dirección ya no se limita a definir la estrategia correcta, sino a lograr que esa estrategia resista el contexto real, marcado por volatilidad y tensiones internas, y se traduzca en una ejecución consistente y disciplinada.
Estudios de McKinsey muestran que las empresas con top teams alineados y saludables tienen casi el doble de probabilidad de alcanzar una ejecución estratégica y un desempeño financiero por encima de la mediana.
Más aún, las transformaciones organizacionales sustentadas en equipos de alto desempeño pueden mejorar la eficiencia hasta en 30%.
La pregunta relevante, entonces, no es si la estrategia es correcta, más bien si el equipo directivo está realmente diseñado para construirla, contextualizarla y ejecutarla de forma consistente bajo presión.
Tabla de contenido
- De la estrategia individual al liderazgo colectivo
- El factor humano detrás del silencio en la cima
- Adaptar el liderazgo a un contexto de disrupción permanente
- Las cinco transiciones críticas del liderazgo contemporáneo
- Ejecución bajo presión: lo que distingue a los líderes que sí escalan
- Preguntas clave para el criterio directivo
1. De la estrategia individual al liderazgo colectivo
Durante décadas, muchas organizaciones operaron bajo un modelo en el que el directivo “brillante” pensaba la estrategia y el resto del equipo se limitaba a ejecutarla.
Un esquema tipo hub & spoke, donde la inteligencia estratégica se concentraba en la cima y el resto de la organización acompañaba.
Ese modelo hoy resulta obsoleto. En entornos estables podía funcionar con relativa eficacia, pero en contextos complejos y cambiantes colapsa, debido a que las decisiones estratégicas actuales:
- Son interdependientes
- Involucran trade-offs reales
- No tienen respuestas obvias
- Exigen integrar múltiples perspectivas simultáneamente
Ningún directivo, por experimentado que sea, puede procesar solo esa complejidad.
McKinsey lo documenta con una escena inquietantemente común: reuniones estratégicas donde, tras la intervención del CEO, el silencio domina la sala. Asentimientos, acuerdos rápidos, ausencia de debate.
Lejos de ser una señal de alineación, esto suele indicar:
- Falta de seguridad psicológica
- Ambigüedad sobre quién decide qué
- Cultura de deferencia excesiva
- Evitación del conflicto por costos políticos
La armonía artificial es uno de los mayores riesgos para la ejecución estratégica.
El factor humano detrás del silencio en la cima
Este silencio no siempre es consecuencia de un mal diseño organizacional. En muchos casos, tiene una raíz más profunda: la relación del líder con el poder y con su propio ego.
Como explica Alejandro Salcedo Romo, profesor del área de Factor Humano y director del Centro de Investigación de Filosofía y Empresa en IPADE, el poder tiene una doble naturaleza.
Por un lado, permite dirigir, organizar y movilizar personas hacia un fin común, por otro, pone a prueba y amplifica el estado interno de quien lo ejerce.
Cuando el ego está sano, el poder se ejerce con prudencia. Cuando no lo está, el cargo corre el riesgo de confundirse con la identidad personal.
En ese punto, el desacuerdo se percibe como amenaza, el debate como deslealtad y el silencio del equipo como señal de control.
De acuerdo con el profesor Alejandro Salcedo, “La madurez directiva no consiste en negar el ego, sino en sanarlo, recordar que el poder pertenece al cargo, no a la persona, y que su finalidad es el bien común de la organización, no la autoafirmación individual”.
Consulta el análisis completo del profesor Alejandro Salcedo en el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=rCeE_EZaYAA
2. Adaptar el liderazgo a un contexto de disrupción permanente
El agotamiento del modelo del CEO omnisciente no responde a un problema de estilos personales, sino a una limitación en la arquitectura organizacional. Con creciente claridad está emergiendo un nuevo arquetipo organizacional, ya visible en compañías como Allianz, Haier, Microsoft o Nucor.
Estas organizaciones se caracterizan por ser:
- Más abiertas, fluidas y adaptables
- Menos dependientes del control jerárquico
- Basadas en redes de equipos empoderados
- Orientadas a ciclos rápidos de aprendizaje
En este contexto, el rol del CEO cambia radicalmente al dejar de ser el principal integrador de la complejidad y se convierte en el arquitecto del sistema de liderazgo colectivo.
McKinsey en su estudio “New leadership for a new era of thriving organizations” sintetiza esta transición en cinco cambios fundamentales que redefinen el liderazgo contemporáneo.
Estos no implican abandonar las habilidades tradicionales, sino expandirlas para liderar organizaciones más complejas, adaptativas y sostenibles.
Las cinco transiciones críticas del liderazgo contemporáneo
| Dimensión clave | Enfoque tradicional (lo que ya no basta) | Nuevo enfoque (lo que hoy se requiere) | ¿Qué cambia en la práctica? |
| 1. Qué se prioriza | Profit: maximizar utilidades para accionistas. | Impact: crear valor integral para todos los stakeholders. | El directivo deja de medir el éxito solo por resultados financieros y empieza a integrar impacto social, humano y ambiental en la estrategia. |
| 2. Cómo se crea valor | Competition: competir por valor existente. Mentalidad de escasez. | Cocreation: cocrear nuevo valor con otros. Mentalidad de abundancia. | La estrategia ya no se basa solo en ganar a otros, sino en construir ecosistemas, alianzas e innovaciones compartidas. |
| 3. Cómo se organiza | Command: jerarquías rígidas, autoridad centralizada. | Collaboration: redes de equipos empoderados. | El líder deja de “ordenar” y pasa a habilitar conversaciones, decisiones y liderazgo distribuido. |
| 4. Cómo se ejecuta el trabajo | Control: planear, predecir y controlar. | Evolution: aprender rápido, adaptarse y evolucionar. | La ejecución se vuelve iterativa: probar, aprender, corregir y escalar, en lugar de seguir planes cerrados. |
| 5. Cómo se ejerce el liderazgo | Expectations: cumplir el rol profesional esperado. | Wholeness: liderazgo auténtico e íntegro. | El líder se muestra como persona completa, genera confianza y seguridad psicológica, no solo autoridad formal. |
3. Ejecución bajo presión: lo que distingue a los líderes que sí escalan
A partir de la evidencia empírica de McKinsey, emergen tres prácticas distintivas que caracterizan a los líderes de alto impacto cuando la presión aumenta y el margen de error se reduce.
- No escatiman en el diagnóstico: Los directivos efectivos invierten tiempo y rigor en entender realmente cómo funciona su top team. Realizan diagnósticos empíricos, incorporan la voz de todos los miembros y buscan objetividad, incluso a través de apoyo externo.
- Se comprometen a largo plazo: La alineación no es un evento aislado; es un proceso sostenido. Las transformaciones profundas toman meses, requieren mantenimiento continuo y deben adaptarse conforme cambia el contexto.
- Entrenan deliberadamente cómo trabajar juntos: Los equipos de alto desempeño no improvisan su forma de decidir. Diseñan rituales claros de decisión, estandarizan la discusión de trade-offs y practican la toma de decisiones bajo presión.
Con estos desafíos en mente, los programas de Perfeccionamiento Directivo de IPADE están concebidos como espacios de reflexión estructurada y contraste de criterio para empresarios y altos directivos.
A través del análisis riguroso de casos reales, la discusión profunda entre pares con responsabilidades similares y el acompañamiento de profesores con experiencia directiva, los participantes fortalecen su capacidad para leer el contexto, gobernar la complejidad y ajustar la ejecución sin perder coherencia estratégica.
En un entorno marcado por la disrupción constante, la ventaja competitiva más difícil de replicar es la calidad del criterio con el que la alta dirección decide.
Preguntas clave para el criterio directivo
Antes de redefinir la estrategia o acelerar la ejecución, conviene hacer una pausa poco habitual en la alta dirección para examinar la calidad del criterio con el que se están tomando las decisiones clave:
- ¿Mi equipo debate con rigor o se limita a validar lo ya decidido?
- ¿El desacuerdo se procesa de forma productiva o se evita por costo político?
- ¿La alineación ocurre antes de decidir o se exige después, cuando ya es tarde?
- ¿Entrenamos deliberadamente como equipo directivo o solo reaccionamos a la agenda?
- ¿La salud del top team es un tema explícito de gobierno o una preocupación latente que nunca se aborda?
La experiencia demuestra que la brecha entre estrategia y ejecución no surge por falta de planes, sino por la dificultad de los equipos directivos para pensar juntos bajo presión, integrar perspectivas divergentes y sostener decisiones complejas en entornos inestables.
Conoce cómo el Programa de dirección D1 de IPADE fortalece tus capacidades directivas y te prepara para enfrentar los retos empresariales, afinando tu criterio estratégico y elevando la calidad de la ejecución.
