En los consejos de administración en México es frecuente encontrar planes estratégicos bien estructurados, diagnósticos robustos y equipos con talento probado que, aun así, no se traducen en resultados consistentes.
El problema, por lo general, no radica en la falta de visión ni de capacidad, sino en algo más elemental, y a menudo incómodo de reconocer, la brecha persistente entre las decisiones de gestión empresarial tomadas en la alta dirección y lo que efectivamente ocurre en la ejecución diaria de la organización.
Harvard Business Review estima que entre 60% y 70% de las estrategias nunca se ejecutan plenamente, no por fallas en el análisis, sino por deficiencias en alineación, comunicación y seguimiento.
Ejecutar para generar confianza en la empresa
En este contexto, Carlos Ruiz, profesor decano del área de Política de Empresa de IPADE, señala que la confianza, entre socios, equipos, clientes y consejos, no se construye con intenciones ni discursos, sino cumpliendo lo que se promete, de manera consistente, incluso en entornos adversos.
Las empresas que logran este nivel de coherencia desarrollan antifragilidad: no solo resisten la incertidumbre, sino que aprenden de los errores y salen fortalecidas.
Es ahí donde emerge un concepto clave para la alta dirección: la Trifecta perfecta de la Ejecución.
La Trifecta perfecta: el sistema operativo de los equipos que sí cumplen
Desarrollada conceptualmente por Alejandro Basterra y profundizada por Carlos Ruiz a partir de su trabajo con organizaciones de alto desempeño, la Trifecta, término tomado de las carreras de caballos, se traduce en un sistema práctico que convierte la estrategia en resultados.
1. Comunicación a prueba de errores: cuando asumir es el mayor riesgo
En la alta dirección, los errores de comunicación rara vez son evidentes… hasta que ya es demasiado tarde. “Yo pensé que estaba claro” es una de las frases más costosas en términos de tiempo, dinero y credibilidad.
Comunicar es asegurar entendimiento compartido. Implica pedir con precisión, qué, cómo, cuándo, dónde y por qué, confirmar en lugar de asumir y entender que el responsable del entendimiento es siempre quien emite el mensaje.
Cuando la comunicación falla, la ejecución se desmorona.
2. Seguimiento con urgencia: lo pendiente nunca mejora con el tiempo
La confianza no se genera con discursos, sino con consistencia operativa. El seguimiento con urgencia no es estrés ni microgestión; es disciplina ejecutiva.
Significa trabajar con pocas prioridades, claramente jerarquizadas, cerrar compromisos todos los días y cumplir lo prometido tan pronto como sea posible, idealmente el mismo día.
Las organizaciones que instalan este hábito reducen de manera drástica el retrabajo, los costos ocultos y la frustración del cliente interno y externo.
3. Proactividad radical: anticiparse antes de que el problema exista
La proactividad radical no es activismo impulsivo ni estar permanentemente “ocupado”. Es anticipación inteligente.
Implica prever riesgos, prepararse antes de que los problemas estallen, planificar por impacto y no por urgencia, y contar siempre con alternativas. Es la diferencia entre reaccionar y liderar.
Para profundizar en el concepto, el profesor Carlos Ruiz lo explica de manera integral en el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=qhAmPodm_dw
Proactividad para anticipar o desaparecer
La Trifecta de ejecución alcanza su máximo potencial cuando se combina con una capacidad crítica de la alta dirección: monitorear constantemente el entorno y a uno mismo.
Carlos Ruiz también lo resume en una de sus colaboraciones para el podcast de Entorno IPADE: “El verdadero enemigo es el que no ves venir.”
Un líder estratégico observa desde tres perspectivas:
- El futuro, aun cuando el largo plazo se haya acortado
- El exterior, más allá de los muros de la organización
- El equipo, incorporando visiones diversas que mejoran la calidad de las decisiones
Las crisis obligan a cambiar, pero los líderes estratégicos cambian antes de que la crisis llegue.
Detectar y corregir inercias operativas antes de que generen crisis
De acuerdo con el escritor estadounidense Alvin Toffler, “Los analfabetas del siglo XXI no serán quienes no sepan leer y escribir, sino quienes no sepan aprender y desaprender.”
Desaprender es quizá la tarea más difícil para un ejecutivo exitoso, es decir, abandonar modelos que funcionaron en el pasado, pero que ya no sirven en el nuevo contexto.
El caso de Intel es ilustrativo. La empresa abandonó el negocio de discos duros, en el que había sido líder, al anticipar que perdería margen, y apostó por los microprocesadores incluso antes de dominar completamente la tecnología.
La preparación convirtió una decisión arriesgada en un éxito histórico.
Cuando una organización combina:
- Comunicación clara y sin ambigüedades
- Seguimiento disciplinado con sentido de urgencia
- Proactividad radical basada en anticipación
- Capacidad de aprender y desaprender continuamente
Ocurre algo fundamental, la confianza se vuelve sistémica. Los equipos dejan de operar desde “mi área” para hacerlo desde “nuestro resultado”.
En un entorno volátil, incierto y altamente competitivo, la diferencia entre las organizaciones que sobreviven y las que lideran no está en tener mejores ideas, sino en ejecutar mejor, más rápido y con mayor confiabilidad.
Para atender esta problemática, los programas de perfeccionamiento directivo de IPADE brindan un espacio de alto valor para que los empresarios conozcan nuevas tendencias, enfoques y prácticas de gestión que les permitan planear y operar de manera más efectiva.
La convivencia estructurada con empresarios de alto nivel, que enfrentan retos similares en contextos distintos, amplía el criterio, facilita la anticipación de riesgos y fortalece la toma de decisiones.
Más que incorporar herramientas, estos espacios ayudan a cuestionar con fundamento, decidir con mayor claridad y perspectiva estratégica.
Conoce a detalle nuestro Programa de Dirección (D-1)
