Empresas Familiares: El paso de las generaciones | Alfonso Bolio Arciniega

Febrero 27 / 2020

Alfonso Bolio Arciniega

Decano del área de Empresa y Familia

Alfonso Bolio Arciniega

Decano del área de Empresa y Familia

Febrero 27 / 2020

El proceso de sucesión debe comenzar con la educación de las nuevas generaciones y la profesionalización de la compañía, medidas que no pueden retrasarse ni ignorarse.

Normalmente de lo único que podemos estar seguros es de un acontecimiento que se va a dar independientemente de nuestra voluntad: vamos a morir. Si el problema de cuidar de la familia más allá de la propia vida natural es un tema que se debe enfrentar en lo personal, por ejemplo, a través de un testamento a buen tiempo, la necesidad se vuelve más grande cuando se incluye a una empresa familiar.

En una empresa familiar conviven dos realidades: la empresarial, con todos sus stakeholders, operación y etapas de desarrollo, y la familiar con más o menos miembros y sucesivas generaciones. Lógicamente, el tema de la sucesión es preponderante para ambas. Si este trabajo no se lleva cabo en su debida forma, la empresa puede desaparecer y, al mismo tiempo, traer muchos conflictos a los miembros de la familia.

En ese contexto, la sucesión, institucionalización y profesionalización de la empresa familiar es un tema que debe estar en la mente del fundador muy pronto.

 

Entrenar para la vida

 

¿Cuándo empezar y cómo? Este tema, sin más consideraciones, corresponde en primera instancia al fundador: él es la fuerza creativa detrás de la empresa. ¿Cuáles son las características principales que se tuvo en esa primera generación? Habitualmente tienen virtudes y cualidades humanas muy definidas (también vicios, pero de ello habría que escribir en otra ocasión).

Los fundadores tienen sueños, han sido movidos por necesidades insatisfechas en alguna parte importante de su vida, quizá desde la niñez. Ta vez tuvieron una tragedia personal, un desempleo largo que fue su primer motor para motivarlos a pensar qué hacer; cuando ya no hay dinero, cuando hay verdadera hambre.

Ante una necesidad de esta naturaleza, esta primera generación consideró un pequeño negocio, que todavía no es empresa; compró algún producto, lo revendió y fue estableciendo un mercado. A través de los años lo fue convirtiendo en una empresa y esta persona tuvo que transformarse adicionalmente y convertirse en un líder, que entusiasma a un grupo de gente para que lo sigan en ese proyecto.

Así habría muchas historias: los Ford, los Rockefeller, los Vanderbilt, los Carnegie, los Morgan, entre otros muchos en EE.UU.; en nuestro país los Servitje, los Azcárraga, los Hernández Pons, los Garza. Muchos fundadores coinciden en la precariedad que tuvieron en la infancia y son gente de gran trabajo y dedicación. Lo natural también es que más adelante el empresario se casa y forma verdaderamente una empresa familiar.

A partir de entonces, el fundador también tiene que ser el enlace fundamental para la sucesión, iniciando una serie de procesos que redundarán en la institucionalización y profesionalización de la empresa familiar. Comúnmente, lo primero que le viene a la mente es escoger a un hijo o hija para sucederlo: mucha de la bibliografía habla fundamentalmente de la preparación de los hijos para que alguno de ellos sea el sucesor.

Sin embargo, existe otro enfoque con el que coincido, éste se basa en que a los hijos hay que prepararlos para la vida, no para la sucesión en la empresa familiar. De esta forma, si están preparados para la vida y uno de ellos es la persona que mejor reúne las características que requiere la compañía en el momento determinado que se va a dar la sucesión, hay que elegirla, porque será quien le dé un impulso adicional a la empresa familiar.

El proceso puede ser de muy largo plazo e iniciar temprano en la evolución de la familia. Se trata de ir estudiando a cada uno de los hijos, proyectar cómo los ve el fundador en 10 años, en cinco, en uno. Si este ejercicio es recomendable en lo empresarial, también lo es al nivel de la familia.

¿Cuáles son los intereses, las capacidades y las inclinaciones de cada miembro de la familia? ¿Qué les gusta y qué no? Estas preguntas permiten también decidir cómo ir contribuyendo en su desarrollo, sin que necesariamente el objetivo final sea la empresa.

Los hijos deben tener la libertad de seleccionar, pero es importante que conozcan muy bien a la empresa si llegarán a tener participación accionaria, un proceso que se inicia desde la infancia. Siempre habrá un tiempo para irles alimentando de información sobre el negocio y alentándolos a formarse un plan de vida.

Se aconseja llevarlos a la empresa, al principio como un juego. Después, en algún periodo vacacional pueden desarrollar alguna actividad interna. Llegado el momento, siendo todavía adolescentes, se puede establecer un método más formal para que conozcan la empresa: un plan de entrenamiento,capacitación y  desarrollo personal; que conozcan diferentes áreas. Incluso pueden aportar informes del proyecto que estuvieron llevando a cabo, realizar sugerencias, para que ese entrenamiento sea verdaderamente enriquecedor.

A través de los años, ellos decidirán. A alguno le gustarán otras actividades, tiene tal vez características para ser un magnífico pianista o un escritor; que lo sea, sin embargo, va a jugar un papel en la “dueñez” del negocio. No va a operar internamente, pero sí va a estar en sus órganos de gobierno, irremediablemente en la Asamblea de Accionistas. Entonces, si conoce el negocio va a saber qué se le puede pedir a la empresa. Si no lo conoce, le va a ser un mundo totalmente ajeno y no va a poder manifestar interés en él.

 

Asambleas, Consejos y concilios

 

Ahí comienza la institucionalización: la formalización de los órganos de gobierno de la compañía. Desde luego, está la Asamblea de Accionistas, el órgano máximo, los dueños, pero de ahí se desprenden dos grandes áreas de interés, cada una representada en un órgano de gobierno: el Consejo Familiar y el Consejo de Administración.

No es raro que el Consejo Familiar ya exista en el papel, creado a partir del marco legal de algún tipo de sociedad o persona moral elegido para formar la empresa. Sin embargo, puede no estar operando. La institucionalización consiste en hacerlos funcionar verdaderamente, para que actúen de acuerdo con las diferentes etapas de la empresa y de la familia.

De esta forma, la segunda generación irá incorporándose a los órganos de gobierno. A la Asamblea de Accionistas, cuando reciban acciones, al Consejo Familiar, cuando se les convoque a participar en la toma de decisiones sobre temas relativos a la familia y a su relación con la empresa, incluyendo lo que ellos mismos quieren de la compañía.

Para trabajar de forma adecuada, el Consejo Familiar necesita reglas de funcionamiento, un documento que es el Protocolo o Código Familiar que establece entre otras cosas, quiénes pueden entrar a la empresa, su perfil, su experiencia, su preparación formal (carrera, posgrado), los procesos para ingresar y la forma en que se lleva a cabo la toma de decisiones.

Igualmente, está el otro órgano: el Consejo de Administración, que es más operativo que la Asamblea. Éste suele funcionar al principio casi como un Consejo Consultivo, ya que el dueño es generalmente el socio mayoritario o único y es quien toma las decisiones.

Con el paso del tiempo y los cambios generacionales, el Consejo debe irse modificando para convertirse efectivamente en un órgano de gobierno. Su objetivo será el de ayudar al cuidado de los intereses de los dueños, especialmente si ya no hay miembros de la familia en la operación. Y si los hay, para que se acostumbren a dar cuentas a los integrantes del Consejo.

Es precisamente el Consejo de Administración el que debe jugar un papel clave en el proceso de sucesión. Suponiendo que al fin la nueva generación está lista para tomar las riendas de la empresa familiar y que varios miembros quieren participar en la operación, el proceso debe llevarse a cabo con una planeación adecuada.

¿Quiénes serán nombrados para alguna dirección funcional o para otros puestos en la organización? Y la pregunta obligada: ¿Quién será nombrado director general? Esas responsabilidades deben radicarse en el Consejo de Administración. Lo preferible es que el fundador o fundadora no lo resuelvan, de lo contrario, van a tener problemas con quienes no resulten elegidos. Además, la decisión sobre familiares directos implica una carga emocional. En cambio, si se hace con un órgano de gobierno, con profesionales, no se dará esa emocionalidad y va a haber más objetividad en la elección.

Además del ángulo familiar, está lo que la empresa necesita de acuerdo con sus circunstancias. Es posible que existan tres posibles directores muy buenos, pero para momentos diferentes en la compañía. Tal vez es momento de darle un reimpulso, porque sus productos han envejecido ante la ausencia de innovación. O bien, es importante hacer crecer la organización o diversificarla, lo cual requiere características distintas.

En todo caso, la institucionalización permite ordenar el gobierno de una empresa familiar y permite formarse expectativas realistas de lo que puede obtenerse a través de ella. A veces se pueden tener sueños que no compaginan con la empresa, entonces hay que buscarlos en otro lado, incluso creando otra empresa.

 

La expansión de las generaciones

 

Lo más frecuente en las empresas familiares que logran sobrevivir es que puedan apreciarse tres funciones claras: la creadora (la primera generación), la institucionalizadora (la segunda) y la expansiva (la tercera). Desde el punto de vista de la empresa, ésta tiende a expandirse o diversificarse cuando cuenta con la masa crítica suficiente para invertir en innovación o crecimiento geográfico y existen buenas condiciones de mercado. En cuanto a la familia, es posible que crezca más allá de lo que pueda dar una sola compañía. Quizá sea el momento de que las distintas ramas generen sus propias empresas.

En todo caso, resulta útil que aún los miembros que no se dediquen a la operación de la empresa sepan actuar como dueños. Las funciones de la Asamblea, del Consejo de Administración y del Consejo Familiar van cambiando, son dinámicas y deben adaptarse a las circunstancias, pero aún quienes sólo participan en la Asamblea deben conocer qué mandatos enviar al Consejo de Administración y cómo dialogar con éste para no fijar metas imposibles, por ejemplo.

Una buena capacitación, desde muy temprano en la vida, permite fijar límites claros en el funcionamiento de la Asamblea, en donde no deben tratarse conflictos familiares; menos aún en el Consejo de Administración. En algunos casos se realizan Concilios Familiares, tal vez anuales, que reúnen a todas las generaciones y donde se realizan sesiones informativas y formativas sobre la empresa, su historia, mercado, evolución o sobre temas como el matrimonio, la educación de los hijos, temas políticos y sociales, etc. Estos son una gran oportunidad para conocerse más a fondo entre primos, por ejemplo, con vías a futuros roles en la empresa.

Ya en la tercera generación no es raro que un solo miembro de la familia tome las funciones de presidente del Consejo de Administración y que muy pocos o ninguno de sus parientes participen a la operación, que queda delegada a profesionales.

Una empresa familiar que llega a estos niveles tiene más posibilidades de sobrevivir en el tiempo, sin perder su naturaleza. Desgraciadamente, abundan ejemplos en donde el fundador retrasa o ignora este proceso de sucesión e institucionalización. El resultado suele ser negativo, desembocando en conflictos familiares permanentes, peleas legales interminables y, finalmente en la desaparición de la empresa o la venta de lo que queda de ella a terceros.

Los signos tempranos de ello son la formación de grupos o bandos en la Asamblea de Accionistas o incluso en el Consejo de Administración, la incertidumbre entre el cuerpo directivo y finalmente la inacción y paralización de la empresa. Aún contando con un plan, la cabeza de una empresa familiar debe tener contemplada su súbita desaparición, pues nadie tiene la vida comprada.

¿Quién puede tomar las riendas en una transición prematura? ¿Están listos el testamento y todos los recursos legales para una sucesión forzada? ¿Cuánta información comparte con su cónyuge u otro miembro de la familia?

De cualquier modo, el plan A debe partir de la formación de los hijos. Si se les forma en valores como respeto, honestidad, trabajo, dedicación, austeridad, justicia, es más probable que los problemas que vengan se puedan resolver mas fácilmente.

 

[Lee también: Aspectos emocionales en las empresas familiares]

 

Febrero 27 / 2020

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