¿Cómo dar un buen feedback y para qué funciona?

En todas las áreas de gestión de una empresa, es necesario conocer y determinar procesos para el accionar de la misma. En este caso la retroalimentación, o feedback, forma parte fundamental en la operación y resolución de problemas con la intención de mejorar.

Los procesos y sistemas de gestión deben estar encaminados a lograr la excelencia operativa y estratégica. Parte fundamental de este proceso son aquellos encaminados a dar retroalimentación en la búsqueda de la mejora continua y la mejora de las competencias futuras que nuestros colaboradores necesitarán para mantener la ventaja competitiva de la organización.

Antes de iniciar con el proceso y los retos que presenta la retroalimentación, será relevante primero aclarar que para poder llevar una reunión de estas características, es necesario que la organización tenga procesos de evaluación justos. Los procesos deben ser percibidos como justos por parte de los colaboradores. Quizá el rasgo más importante para que esta percepción se dé, es la transparencia, entendida desde dos vertientes:

1. 1. ¿Qué se va a medir?
   2. ¿Para qué se va a medir?

Si estos conceptos han sido clarificados desde la Dirección General y la Dirección de Recursos Humanos, entonces es posible iniciar un sistema que esté enfocado en tener a gente más competente, es decir, que tenga las habilidades necesarias para apoyar la consecución de la estrategia de la organización, entendiendo que estas habilidades son técnicas y tienen que ver con actitudes, valores y acciones.

Reconocimiento del contexto y la estrategia específica de nuestra empresa

Las prácticas que se utilicen por parte de la Dirección de Personas para dar feedback deben estar relacionadas con el contexto que enfrenta la organización y la estrategia que persigue. De esta manera, las políticas que se establezcan en cada organización estarán encaminadas a que los colaboradores compartan qué clase de desempeño es valorado, teniendo siempre en consideración que a los empleados debe mostrárseles que aquello de lo que son responsables afecta el desempeño de organización, sin importar qué tan grande o pequeño sea.

Con este marco de referencia, surgen tres tipos distintos de evaluaciones. La primera de ellas, la Dirección por Objetivos, está relacionada con aquello que persigue la organización: los Factores Críticos de Éxito (FCE), y responden básicamente a la pregunta: ¿Qué metas estamos persiguiendo?

La segunda evaluación está relacionada con la manera en la que esas metas son alcanzadas. Es decir, responde a cómo se espera lograr las metas, los comportamientos deseados. Se refiere a la Dirección por Competencias.

Finalmente, la tercera evaluación, se relaciona con los valores de la organización. Busca alinear a las personas con el propósito organizacional, de tal manera que ambas partes se sientan identificadas y vinculadas, respondiendo “por qué” y “para qué” de cada una de las funciones, objetivos y estrategias que la empresa ha construido, y que necesitará para fortalecer sus ventajas competitivas en el futuro.

Como podría deducirse, la primera evaluación es racional y no posee ningún tipo de sesgo. Los números se alcanzan o no. Los indicadores financieros son tan secos como el nivel de rentabilidad, el crecimiento de ventas año a año o las ganancias por acción. Existirán, seguramente, otra serie de medidas menos claras, como la participación de mercado, la introducción y la calidad de nuevos productos.

Estas medidas se enfocan en el pasado. Sin embargo, a nivel de comportamientos y actitudes el primer lente que aparece es el del evaluador, lo que provoca ―casi de manera instantánea― que el evaluado se aleje buscando su propia área de confort y seguridad. Entonces, ¿cómo damos una adecuada retroalimentación para mejorar las competencias y capacidades que la organización necesita? ¿Cómo hacerlo de manera continua? ¿Cómo enfocarnos en el futuro?

Las respuestas las encontramos, por un lado, en la alineación de los diferentes sistemas de recursos humanos (atracción, compromiso, desarrollo, compensación) y en las teorías de coaching, mentoring y aún más nuevas: el mindfulness.

Proceso para preparar y dar seguimiento al feedback

Comenzaremos por establecer un sencillo proceso, tomado del coaching, para preparar y dar seguimiento a la retroalimentación, incluyendo las principales acciones que cada etapa debe considerar para tener una mayor tasa de éxito:

Este proceso no estaría completo si no se hacen conscientes nuestras propias idiosincrasias y sesgos. Con total transparencia, debemos ser capaces de compartir nuestras propias reacciones con respecto a las acciones del colaborador. Se trata de compartir nuestras sensaciones de aquello que consideremos un buen trabajo o algo bien hecho. No debemos enfocarnos en las fallas, pues es importante tener claro que puntualizar en aquello que está mal no conduce, necesariamente, a hacerlo bien.

Debemos enfocarnos en que el feedback existe para lograr un mejor desempeño, y para alcanzar dicha excelencia, tenemos que apoyar las fortalezas de nuestros colaboradores y no sus debilidades. En otras palabras, se trata de aprender a vencer los obstáculos, lo cual recae en el líder, apoyando a que el colaborador reconozca los patrones que antes ya ha utilizado para sortear las dificultades que se le presentan. Acercarse a través de las fortalezas proveerá las herramientas y el valor para extrapolarnos hacia el futuro.

[Lee también: La paradoja del talento: ¿Escasez vs desempleo?]