El fracaso financiero en una empresa: cuándo y cómo asumirlo

Diciembre 03 / 2019

Alexis Kretchmar Hernández

Profesor del área de Dirección Financiera

Alexis Kretchmar Hernández

Profesor del área de Dirección Financiera

Diciembre 03 / 2019

El fracaso o al menos una crisis financiera empresarial, se desata cuando el problema llega al flujo de efectivo. Pueden existir diversas razones para alcanzar este punto y el lapso puede ser de varias semanas o incluso meses, pero los síntomas finales son evidentes: ya no hay dinero para la nómina, se retrasa el pago a los proveedores y se incumplen los compromisos de pago de deuda.

Es claro que la aplicación de políticas contables y financieras sólidas, así como un manejo de capital adecuado y una buena dotación de controles internos, están entre las muchas medidas de prevención que una compañía debe practicar para prevenir una crisis financiera. Sin embargo, no se puede afirmar que no haya riesgo de crisis financiera en cualquier empresa. En este sentido, ¿qué se puede hacer?

 

Algunos casos famosos

 

Hay que decir que, en términos generales, cualquier fracaso empresarial termina siendo financiero. El origen, es claro, puede partir de la estrategia o incluso de la idea original. Por ejemplo, Kodak es un conocido caso de errores estratégicos que desembocaron en una debacle financiera y operativa. O bien, para General Motors la falta de previsión sobre la crisis mundial de 2009 significó la quiebra y que temporalmente el gobierno de EE.U.U. se convirtiera en su principal accionista, un rescate estilo latinoamericano. Lo mismo pasó con Citibank y algunas otras empresas.

 

Sin embargo, también existen fracasos financieros “puros”, en donde malas decisiones o estrategias en el manejo del flujo de efectivo o la carga de deuda son directamente responsables del problema.

 

Un caso clásico en México fue el de la inversión en derivados por parte de empresas mexicanas al desatarse la crisis global en 2009. La combinación de una oferta amplia de estos productos financieros con cierta “garantía” de buenos rendimientos, y la decisión de algunas tesorerías, que transformaron un medio de cobertura en una forma de obtener ganancias financieras alternativas, se convirtió en un desastre cuando los vientos cambiaron hacia donde no debían.

 

Fueron varios los corporativos de gran tamaño que se vieron afectados por esta crisis, pero una de las más afectadas fue Comercial Mexicana. Buena parte de esta cadena terminó en manos de Soriana, si bien hoy vive una interesante segunda vida.

 

Otra empresa que se ha visto al borde del fracaso financiero ha sido Cemex. Este corporativo mexicano se lanzó a una larga campaña de adquisiciones de empresas en todo el mundo durante una década, pero descuidó su nivel de apalancamiento, de tal forma que la crisis global lo dejó al borde de la insolvencia. A Cemex le tomaría prácticamente una década de reestructuración de pasivos volver a la salud financiera, pero lo logró.

 

Comunicación, rapidez, precisión

 

¿Qué hay que hacer en este tipo de problemas? Lo que se requiere es, ante todo, un muy cerrado y coordinado trabajo de equipo que involucre, por lo menos, al director de Finanzas, al director general y al Consejo de Administración. Por su parte, el CEO debe estar muy al tanto de cada aspecto de la estrategia.

 

La postura que debe adoptar un director general es realista ante la situación que afronta: aquí se pone a prueba todo lo que sabe, empezando por su capacidad de formar un equipo de trabajo, de analizar y tomar decisiones importantes en poco tiempo, de mantener su capacidad de liderazgo y de motivar a la gente en momentos difíciles. Capacidad de negociación y de formación de alianzas, son cualidades ideales para un director en este tipo de panoramas, ya que cada decisión está comprometiendo el futuro de sus colaboradores y de la empresa misma. 

 

Igualmente, resulta idónea la rapidez de implementación: que todo aquello que se conciba en el papel se lleve a la realidad lo más pronto posible, ya que en ocasiones se puede entender el conjunto de soluciones como el tendido de un paracaídas dispuesto a detener a una compañía en caída libre.

 

Por supuesto, una de las peores medidas que podría tomar el cuerpo directivo es no informar al Consejo de Administración. Es preciso ser muy claros y transparentes acerca de la situación financiera de la empresa y las causas que originaron la crisis. Asimismo, mantener una comunicación muy estrecha es crucial, ya que el Consejo deberá evaluar y aprobar el plan de acción con toda celeridad.

 

Estar dentro de una crisis de esta índole no supone un momento para descubrir quién tiene más poder: en realidad está en juego la supervivencia de la empresa. En estos casos el Consejo puede llegar a participar en las negociaciones con diversas instituciones, decidir un aumento de capital o bien invitar a nuevos inversionistas: salvaguardar la permanencia de la compañía y de sus colaboradores es prioridad.

 

Tácticas habrá muchas. En el corto plazo, la negociación con proveedores para solicitar extensión en los plazos de pago, el estímulo a clientes para descuentos por pronto pago y demás medidas para solucionar los problemas de efectivo. En el mediano plazo, la reestructuración de deudas, créditos frescos y la venta de activos, podrían ser otras alternativas. Lo que deben reflejar estos planes es solidez y congruencia hacia el muy largo plazo, de manera que pueda convencerse a todas las partes involucradas de que el problema puede remontarse.

 

Una vez superada la crisis, es conveniente revisar a profundidad la estructura financiera de la empresa y su ciclo de efectivo para posteriormente implementar los procesos de operación y control adecuados que permitan que la situación no se repita, siempre pensando en el bien de la organización y sus colaboradores.

 

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Diciembre 03 / 2019

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