Eficiencia operativa con procesos automatizados

¿Cómo tener mejores resultados? Las empresas tienen que crear procesos bien diseñados, automatizados, controlados y con cero desperdicios.

​Para que las empresas sean más eficientes existe un principio práctico y este es, utilizar cualquier recurso al máximo. Las organizaciones, por tanto, deben asegurarse que su propuesta de valor se cumpla, de esta forma existirán más compradores; lo que a su vez demandará operaciones mejor diseñadas y ejecutadas para asegurar el suministro de productos o servicios. 

Para lograr el uso máximo de la capacidad en términos de volumen y margen generado, es necesario crear procesos que con el mínimo control garanticen cero desperdicios tanto en calidad como en cantidad.

Filosofía en las operaciones

Hablar de filosofías de producción japonesas, como el Sistema de Producción de Toyota, es referirse a sistemas que han ayudado a diversas empresas para aumentar su rentabilidad. Estas filosofías han marcado a la industria en las últimas décadas y sus objetivos son:

– Producir sólo lo que se necesita. Es decir, hacer sólo lo que se necesita, cuando se necesita. 

– Producir lo que se requiere. Estar lo más cerca de tener cero variaciones en la calidad, o desviaciones con respecto a lo que espera el cliente como valor agregado. Esto es hablar de menos de un error por millón de productos o en el caso de los servicios, cero deserciones.​

También las empresas deben tener muy presente la filosofía “Kaizen”, que hace referencia al mejoramiento continuo, compuesto por varios pasos que permite analizar el proceso de producción y volverlo eficiente a través de equipos multidisciplinarios con el objetivo de llegar al cero desperdicio.

Un claro ejemplo lo encontramos en la industria automotriz, que por medio de estas metodologías ha mejorado sus procesos y reducido considerablemente los desperfectos que presentan sus productos. Dichas filosofías aterrizadas en técnicas propias de mejora continua de procesos, han disminuido los errores en la industria global, volcando la competencia hacía la innovación tecnológica.

Gestión de la eficiencia automatizada

La mejor forma de gestionar la eficiencia es diseñando procesos que no requieran de control y que por medio del autocontrol aseguren que los productos o servicios están dentro de las tolerancias que el cliente acepta como parte de la oferta de valor. Es decir, simplificar procesos de tal forma que su buena ejecución se logre sin necesidades de supervisión, a esto se le llama automatización: asegurar el resultado correcto desde el momento mismo del diseño del trabajo, de la selección del personal que lo ejecuta y de su adecuada capacitación. En ese sentido el valor de la supervisión está en la transmisión del conocimiento, de la cultura y valores, y no en su dimensión coercitiva.

Un error, como desviación del valor deseado, debe ser rechazado de manera automática desde la  operación y ser considerado como una evidencia para analizar, diagnosticar y corregir. El proceso mismo, por tanto, genera una ruta para mejorarse continuamente. Steven Spear y Kent Bowen en su artículo Decodificando el ADN del Sistema de Producción de Toyota, consideran como elemento clave de este sistema el crear una “comunidad de científicos”, es decir, hacer que los operarios actúen bajo el principio de la ciencia. De una manera práctica esto se traduce en que el personal se guíe por una serie de principios rígidos basados en el método científico.

Paradójicamente, esto crea una gran flexibilidad y creatividad para responder ante cualquier problema de producción. Desde cierto punto de vista logran gestionar con mayor agilidad y de esta forma responder al entorno dinámico del mercado y del consumidor.

Estos principios son complejos en su aplicación, más no son imposibles de lograr y pueden ayudar a las empresas a desarrollarse. Lo importante es no confundir las herramientas metodológicas con la filosofía del método científico, esta técnica reduce el autoritarismo y promueve la auto gestión, pues hace de cada operario un científico de su proceso.

Como una recomendación práctica y básica para la empresa podríamos resaltar las cuatro reglas que identifican Spear y Bowen: 

1. Todo trabajo estará altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, tiempos y resultados.
2. Toda conexión cliente-proveedor será directa con formatos que eviten la ambigüedad al hacer peticiones y recibir respuestas.
3. La ruta de cada proceso de producto o servicio debe ser simple y directa.
4. Cualquier mejora se realizará mediante el método científico, bajo una guía de un maestro, en el nivel más bajo de la organización.

Estas reglas parecen ser muy claras, pero existen dificultades en su aplicación, por ejemplo, al hablar de un guía en el proceso, habría que entenderlo como un operario conocedor que funge como supervisor y que es capaz de explicar a otra persona con el mayor detalle posible terminando con preguntas como: ¿Cómo se hace este trabajo? ¿Cómo saber que se está realizando correctamente? ¿Cómo garantizar que se está libre de errores? ¿Qué se hace en caso de una contingencia? En este sentido el control se da por sí mismo dentro del proceso, se auto-gestiona y esto simplifica el control al siguiente nivel de la organización, dado que no hay mejor control que el que no se necesita.

A nivel directivo, la labor comienza asegurándose que la filosofía trabaje y que las metodologías herramentales sean rigurosamente seguidas. También consiste en saber qué mejorar, lo cual se logra al escuchar la voz del cliente para ser más competitivo. El nivel de competencia con respecto al sector se consigue en la medida que los procesos den mejores resultados sobre variables importantes para el cliente.

Desde la perspectiva de la teoría de restricciones, se puede afirmar que ninguna empresa podrá producir más de lo que su proceso cuello de botella le permita, por lo tanto, es función clave del director estar consciente y gestionarlo para maximizar resultados. 

Las operaciones ante la globalización

Ante la globalización es necesario que los directores de empresa amplíen su visión llevando el análisis de cuello de botella a la cadena de suministro. Si no es posible producir más de lo que las propias capacidades permiten, puede concluirse que dicho proceso está en un proveedor o en el cliente, porque no es posible ser más competitivos que la propia cadena de suministro.

En la globalización se logran grandes ventajas al poder realizar procesos en diferentes localizaciones geográficas, pero al mismo tiempo es evidente la necesidad de integrar a la empresa en sistemas de producción globales y esto obliga a una operación que pueda construir vínculos entre operaciones trasnacionales basadas en la confianza que permitan transmitir el conocimiento directo, dando paso a la colaboración.

A manera de conclusión, podemos decir que la competitividad moderna está basada en la colaboración desde el nivel más básico de la organización, hasta la colaboración entre empresas para poder coordinar la cadena de suministro. 

Volver a los principios básicos del Sistema de Producción Toyota es sumamente recomendable pues ante el entorno global, el gran reto se encuentra en la escalabilidad de esta filosofía a la cadena de suministro. El desafío para el director, es hacer que se escuche la voz del cliente, al tiempo que guía a su organización hacia un grupo de científicos-operarios que puedan auto-gestionarse y colaborar proveyendo a la empresa de una plataforma flexible y creativa.

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