Prioridades en el área de Dirección de Personal

Prioridades en el área de Dirección de Personal.

Me parece que los retos de la función de dirección de personas siguen siendo los mismos que hace, quizá, una década:

1) ¿Cómo agregar valor al negocio?

2) ¿Cómo convertirse en un socio estratégico, no sólo de la Dirección General, sino de todo el equipo directivo?

3) ¿Cómo apoyar el cambio organizacional a través de la gestión de la cadena de valor del talento?

Lo que ha cambiado es la forma en la que la dirección de personas puede aproximarse a la resolución de estos retos. Hoy en día, gracias a la tecnología, el área de Dirección de Personas tiene acceso a una cantidad de información relacionada no sólo con el capital humano que existe dentro de la organización, además puede entender de manera mucho más clara cómo este talento impacta de manera positiva o negativa para alcanzar el propósito que la organización se ha fijado.

Por supuesto que esta situación obliga a la dirección de personal a establecer las preguntas pertinentes para entender la forma en la cual debe llevar a cabo sus actividades y procesos, de tal manera que se cumplan con las expectativas de los diferentes stakeholders que componen la organización, desde los clientes, hasta los empleados.

Finalmente, para poder entregar este valor agregado a través de exceder las expectativas, Recursos Humanos debe, no sólo entender el negocio, sino ser capaz de hablar en los mismos términos que el resto de la C-suite. Si un director de Recursos Humanos no es capaz de traducir las estrategias financieras, comerciales y operativas a un plan de competencias que incluya el desarrollo de las mismas, un sistema de compensación alineado con los comportamientos que se esperan, herramientas de evaluación y la definición de perfiles de trabajo donde se establezcan claramente los encargos de las diferentes posiciones, entonces la función del área de RH será puramente transaccional.

Próximas tendencias

Como muchas otras áreas, Recursos Humanos tiene que utilizar de manera inteligente la información para la toma de decisiones y, de nueva cuenta, apoyar el desarrollo estratégico de la organización.

Hoy en día no sólo se compite por ser el más grande o el más rápido, sino por ser diferente, capaz de ofrecer distintas experiencias a los clientes. En este sentido, la información que se obtiene del mercado, ayuda a entender el tipo de procesos que deben seguirse para cumplir y superar lo que los consumidores demandan. Al determinar los procesos, la dirección responsable del talento podrá establecer el tipo de personas, habilidades y competencias que se requieren. Es importante mencionar que este nuevo entorno exige a las organizaciones transformarse continuamente, por lo que la dirección de personas no sólo debe ser capaz de gestionar el talento actual, sino comenzar a definir el talento futuro para así determinar los programas y políticas que ayudarán a ganar la guerra por dicho talento.

Hemos hablado de la información y la gestión de la misma, en el área de Dirección de Personas esto se conoce como people analytics. En el pasado, el gurú de Recursos Humanos, Dave Ulrich, hizo hincapié en el diseño de tableros de control que presentaban la información de lo que había sucedido en un tiempo determinado. En la actualidad, hay que ir más allá, people analytics debe utilizar la información de manera predictiva, integrando las diferentes áreas de la organización y, de ser posible, información externa.

En otras palabras, no se trata únicamente de reportar datos, sino de revisar la información que es relevante para la organización, de tal manera que se tomen decisiones de negocio con relación a la misma. Por ejemplo, la organización ya no debería preocuparse por presentar la tasa de rotación de la compañía, sino enfocarse a la tasa de rotación de los empleados de alto potencial o el desempeño que tienen las nuevas contrataciones después del primer año. Esto permite establecer cambios a lo largo de la cadena de valor de la gestión de talento, desde cómo y a quién contratamos, hasta los mecanismos que utilizamos para el desarrollo del talento o la identificación de aquellos colaboradores que no cumplen con los estándares que se esperan.   

Desafíos en el tema de dirección de personal

El verdadero valor de la digitalización proviene no sólo de los medios técnicos, sino del liderazgo y cómo este apoya el cambio cultural para obtener el máximo provecho de la transformación.

Consideramos que el área de RH puede contribuir a la transformación digital a través de facilitar, ya sea con tecnología o procesos, nuevas maneras de trabajar. Para ello, así como lo ha hecho el Marketing, es momento de que la dirección de personal tenga una visión centrada en sus clientes, analizando sus propias funciones a través de la segmentación de colaboradores y haciendo que los procesos de RH estén más alineados con el usuario final.

Por supuesto que estos retos de transformación significan que el área de Dirección de Personal también debe desarrollar nuevas competencias. No sólo se trata de trabajar arduamente en cuanto a la gestión del talento, sino además de ser capaz de analizar información de distintas áreas y traducirlas en nuevas estrategias que estén encaminadas al fortalecimiento del recurso humano de la compañía.

Además de las capacidades analíticas, el director de Recursos Humanos debe estar enfocado a la acción, la cual inicia a través de habilidades de comunicación e influencia, utilizando todos los medios y canales necesarios, así como identificando a los líderes (formales o no) que apoyarán en la implementación de la estrategia digital.

Importancia de generar equipos de trabajo multidisciplinarios

Cada día es más común la conexión a través de medios y plataformas digitales, lo que ayuda a un intercambio de ideas entre las personas. Llevado este concepto a la organización, en donde diferentes perfiles se reúnen y trabajan para resolver problemas, se traduce en una mayor eficiencia y calidad en las soluciones, al tener una visión holística y no sólo parcial de las diferentes aristas a las que se enfrentan.

Para que esto funcione, lo primero es definir un propósito que amalgame los diferentes intereses de quienes conforman el equipo y, posteriormente, resolver los conflictos que puedan aparecer. Sólo así nos encaminamos a lograr equipos de alto desempeño.

¿Por qué es importante para la empresa enfocar su atención en el área de Dirección de Personal?

Suena trillado decir que el activo más importante de una organización es su recurso humano; pero parece que el área que está menos enterada de esta máxima es la relacionada con la gestión del talento.

Por lo general, la Dirección General encuentra respuestas a sus preguntas en áreas como Finanzas u Operaciones, quienes han sido capaces de transformar la realidad de la empresa en cifras, ratios y porcentajes, que permiten entender en dónde se encuentra la organización y qué tan cerca o lejos se encuentra de su objetivo.

Por el contrario, el área de RH ha basado su toma de decisiones en corazonadas, experiencias o intuiciones, lo que ha provocado que no hable el mismo lenguaje de la Dirección, ni del resto de las funciones, por lo que se le percibe como un área que sólo da soporte y a la que hay que indicarle lo que hay que hacer.

Para cambiar esta perspectiva, el área de RH debe transformarse en un área de ‘consultoría profesional’, la cual actúa de manera más estratégica y es experta en la operación del modelo de negocio. De esta manera, podrá entender las necesidades y los dolores que sufren las distintas funciones, además de proponer planes de transformación al mismo nivel de información que acostumbra.

Recursos Humanos se encuentra de nuevo ante una oportunidad de oro, en donde finalmente puede demostrar el valor que tiene tanto su función como el capital social y económico que generan las personas dentro de la organización.

No es un proceso sencillo, pero si las compañías desean subsistir en un entorno tan cambiante, deberán ser capaces de tener al mejor talento utilizando de la mejor manera la tecnología, de tal forma que puedan identificar rápidamente las necesidades del mercado y así adaptar sus procesos y capacidades organizacionales. Hay que ser flexibles, ágiles, transparentes, sin perder el sentido humano de la organización de justicia y transparencia.

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