Cómo renacer después de la crisis

Junio 17 / 2020

Jorge Arturo Llaguno Sañudo

Profesor del área de Factor Humano

Jorge Arturo Llaguno Sañudo

Profesor del área de Factor Humano

Junio 17 / 2020

La pandemia de COVID-19 ha sido un golpe inesperado para las empresas. Líderes y propietarios de negocios de todo tipo y tamaño hoy toman decisiones para sobrevivir y continuar con sus operaciones a corto plazo, pero solo los que busquen renacer asegurarán su permanencia a largo plazo.

¿Sobrevivir o renacer? Son conceptos diferentes y requieren de acciones distintas. La supervivencia está dictada por lo inmediato. El renacimiento, por la transformación para el largo plazo.   

La emergencia sanitaria ha obligado a las organizaciones a centrarse en la supervivencia, dejando la transformación “para tiempos más tranquilos”. Sin embargo, casi sin pensarlo, la presión por sobrevivir ha dado origen a adaptaciones y soluciones creativas en varias empresas e industrias.

Cuando la pandemia termine, muchas organizaciones habrán descubierto nuevas vetas de negocio que integrarán a su portafolio anterior. Algunas habrán transformado su modelo de negocio por completo, debido a las restricciones derivadas de la crisis. Estas empresas presionarán a las demás para que se reinventen. Esto subraya la necesidad de buscar formas de transformarse hoy, y no solo sobrevivir. Las organizaciones necesitan transformarse para enfrentarse a un mercado que también está en evolución.

El talento para renacer

Las estrategias más importantes para esta transformación sin duda se enfocan en las personas. La crisis actual es un buen momento para descubrir talentos internos que se habían pasado por alto y revalorar de manera más objetiva a todas las personas de la organización.

Los colaboradores también están viviendo situaciones personales complejas y valorarán mucho que la empresa les brinde apoyo y espacios de expresión y mejora. Es decir, los directores deben dar a su equipo la oportunidad de tener más control sobre lo que ocurre en su vida profesional ante la crisis.

En 2012, Google llevó a cabo una investigación, conocida como el Proyecto Aristóteles, mediante la cual estudió el comportamiento de 180 equipos de trabajo: 115 de proyectos de ingeniería y desarrollo, y 65 de ventas. El propósito era encontrar “el equipo perfecto” para realizar proyectos. Lo que encontró el gigante de la tecnología es que existen cinco condiciones cuya presencia está directamente ligada al desempeño y éxito de los grupos de trabajo:

Seguridad psicológica: los miembros del equipo tienen la confianza de discrepar del líder, hacer propuestas sin ser criticados y hacer preguntas sin ser expuestos.

Confiabilidad intraequipo: los integrantes confían unos en otros, en sus talentos individuales y en su compromiso con el equipo.

Estructura clara: los elementos del equipo consideran que todos tienen claros sus roles, metas y procesos de ejecución.

Trabajo significativo: los integrantes consideran que su trabajo tiene significado, valor y que aporta algo personal y profesional.

Impacto del trabajo: los miembros consideran que el resultado del equipo tiene un impacto en la empresa y en la sociedad.

Si el equipo piensa que lo que hace es valioso para la empresa, para la comunidad y para ellos mismos, si percibe que las reglas del juego son claras y que todos sus compañeros comparten el compromiso, el equipo trabajará de forma eficiente y productiva. Si perciben que pueden preguntar y aportar ideas sin ser criticados, sino escuchados como personas y como colaboradores, la creatividad y el desempeño del equipo se potencian.

La gente quiere sentir que tiene control sobre su trabajo y que puede aportar. No quiere jefes intrusivos, controladores, “sabelotodo”. Las personas quieren que confíen en ellos, les den herramientas y les permitan tomar riesgos.

La pandemia nos proporciona el espacio y el tiempo para hacer justo eso. A los equipos que estén asegurando la supervivencia, se les debe dejar plantear estrategias creativas para asegurar la liquidez. A los equipos que estén construyendo el futuro se les debe dar la oportunidad de crearlo.

El director en momentos de crisis

En las crisis, la primera tarea del director general –y de todos los colaboradores– es asegurar la liquidez. Es imprescindible verificar que todos entienden y trabajan para lo mismo. Si el barco se hunde, todos han de contribuir a su rescate, desde el chef hasta la persona que realiza la limpieza en los camarotes. Si el barco hace agua, todos deben cambiar de actividad y enfocarse en la salvación de la nave.

Eso resolverá lo inmediato, pero ¿qué pasará después? Si todo el mundo en la organización tuvo oportunidad de colaborar en la salvación, todos tendrán una perspectiva distinta de la empresa. Habrán entendido el juego y el mercado de una manera que no hubieran podido comprender desde sus funciones tradicionales y con la jerarquía detrás de ellos. Será momento de imaginar el futuro en equipo; no será labor exclusiva del director imaginar nuevas estrategias. Desaprovechar el conocimiento de los colaboradores sería un acto de soberbia. 

Se necesitará dialogar en grupo: ¿Qué aprendieron los colaboradores? ¿Qué nuevas tendencias vieron? ¿Qué cosas realmente aprecia nuestro mercado?

El director deberá entonces vigilar dos grandes procesos: por supuesto, la supervivencia, pero de manera simultánea y no menos importante, la reinvención. Si tiene la capacidad de tomar ambas responsabilidades, que lo haga; si no le es posible, es mejor delegar –una o ambas–. No siempre el mejor director de un cuarto de crisis es el director general. Incluso a veces estorba. Es mejor dejar trabajar a quien está logrando la supervivencia y, por otro lado, fomentar y provocar el diálogo y la creatividad del personal para la reinvención de la organización.

En cuanto a sus emociones, el director debe aprender a escucharlas para funcionar mejor con ellas. Por ejemplo, el miedo y la ira pueden llevar a la huida o a la agresión. Un director que es presa del miedo o la ira puede actuar de manera más autoritaria que de costumbre, centralizando las decisiones, limitando las aportaciones de sus colaboradores o tomando decisiones viscerales con clientes (cobranza), proveedores (pagos) o colaboradores. Lejos de arreglar el problema, esto genera nuevas dificultades.

Tener miedo ante la incertidumbre o enojo ante la realidad que percibimos está bien. El miedo y la ira, son emociones básicas para sobrevivir: sirven para mantener el cerebro alerta, concentrar la atención y dar energía extra ante los retos. Pero no deben dominar el actuar del director, deben modularse y ser usadas para canalizar la energía en la transformación de la organización: el cambio en los modelos de negocio será inevitable

Hoy más que nunca, el desarrollo de las virtudes resulta esencial para el director general. El modelo grecolatino hablaba de cuatro: la prudencia (que rige mi actuar), la fortaleza (saber acometer y saber resistir), la templanza (autodominio) y la justicia (darle a cada quien lo que le corresponde). 

De la fortaleza se ha hablado mucho recientemente. Específicamente de una manifestación particular: la resiliencia o la capacidad para recuperarnos ante las adversidades. La prudencia hoy está en saber escuchar a nuestro alrededor y en saber explotar nuestra imaginación creativa. No estamos llamados a tener todas las respuestas, pero sí a saber escuchar con atención y aprender con humildad de todo lo que está sucediendo en mi entorno, mi sector, mi industria, mi mercado y mi organización.

Pero más importantes ahora, resultan la templanza y la justicia. Templanza para aprender a modular el carácter y las respuestas acostumbradas; justicia para comenzar a darle voz a sus colaboradores. De la mano de esta última está la empatía, que permite escuchar mejor a los clientes y proveedores, justo ahora que ellos también enfrentan su propia crisis.  

Aprendizaje para renacer

El mayor aprendizaje del director durante la crisis está en su capacidad de transformar la organización; en compartir el problema, vivirlo y aportar ideas, caminos y nuevas soluciones; en brindar a los colaboradores la oportunidad de co-construir la organización. Si el director es capaz de aprender esto, la empresa estará lista para lo que venga después. 

Existe otro aprendizaje, más individual, que tiene que ver con el autoconocimiento: ¿Soy el mejor para manejar el cuarto de crisis o el cuarto creativo, o soy un buen coordinador de ambos y dejo operar a otros? También hay un aprendizaje organizacional: ¿Tenemos la cultura adecuada para responder a esto? ¿Cómo nos sumamos a ella?

Y existe un aprendizaje obvio, que además se da en todos los sectores, organizaciones y países: “No estábamos listos para la crisis”. En general, el ser humano es mal previsor, pues siempre sobreestima su suerte. Prefiere creer que está a salvo de las contingencias propias de la vida. Un aprendizaje obligatorio para cualquier persona y empresa es aceptar la propia vulnerabilidad ante el entorno y con ello, prepararse mejor para imprevistos de cualquier escala. Aprender las ventajas de la frugalidad, el ahorro y la construcción de capacidades internas para enfrentar los desafíos; no sólo hoy como respuesta a la pandemia, sino como virtud esencial para el futuro. 

Toda crisis trae oportunidades y aprendizajes, pero no basta con saberlo: hay que aplicarlo en la vida real. Los aprendizajes nacen de la reflexión profunda y crítica de lo que hemos vivido; esto permite generar experiencia. Si no hay aprendizaje, no hay experiencia, solo vivencia. Y las vivencias, aunque duras y emotivas, no sirven, no nos preparan para el futuro. El aprendizaje parte de reconocer errores previos y nuestra capacidad de reinvención, así como la de los colaboradores. Construyendo comunidades fuertes es como podemos enfrentar la adversidad.

 

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Junio 17 / 2020

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