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Cultura Organizacional

Marzo 11 / 2020

Luis Felipe Martí Borbolla

Profesor del área de Factor Humano

Luis Felipe Martí Borbolla

Profesor del área de Factor Humano

Marzo 11 / 2020

 

Cultura Organizacional.- “La forma en que hacemos las cosas por aquí” es una versión corta de la idea de cultura, que no sólo incluya a pueblos y naciones, sino también a las empresas, con ejemplos muy destacados a lo largo de la historia.

Es de gran utilidad ahondar brevemente en el término cultura para entender mejor su importancia y su significado para una organización. Describe Raymond Williams en Keywords, A Vocabulary of Culture and Society, que el término “es uno de los más complicados de la lengua inglesa”. No sólo debido a su intrincado origen, sino porque el término o sus derivados se utilizan en “varias disciplinas intelectuales distintas y en varios sistemas de pensamiento diferentes e incompatibles”. Sucede lo mismo en español.

Cultura viene del latín cultus y este adjetivo viene del verbo colere que significa a la vez cultivar, habitar, proteger y adorar. De estas raíces latinas tenemos palabras en las lenguas romances como cultivo, culto (entendido como culto sagrado o religioso), culto (como una persona con vastos conocimientos), cultural, terrícola, agrícola, colonia (cola proviene del significado de colere como habitar; así, terrícola es el que habita en la tierra).

Este término ha ido evolucionando como suele suceder con las lenguas a lo largo de los siglos, pero en general la cultura es una especie de conjunto de prácticas, expresiones, costumbres y manifestaciones de una sociedad determinada. La Real Academia de la Lengua ofrece esta definición: “Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc.”

El término cultura está muy relacionado con el de costumbre y, metafóricamente, expresa la idea de un proceso de repetición de ciertas prácticas y conocimientos que, implementados correctamente, dan resultado. Una cultura no se gesta de un día para otro, sino que requiere de cierta transmisión o tradición de generación en generación.

De esta forma, surge el concepto de cultura organizacional, cuando se asume a una institución u organismo como un grupo determinado, con sus propias prácticas, expresiones y costumbres, si bien inserta en una cultura más amplia: la de la sociedad donde se desarrolla. Algunos autores documentan este uso de la palabra cultura desde 1951, cuando Elliott Jaques escribe The Changing Culture of Factory, un estudio de caso sobre una fábrica de artículos de metal entre 1948 y 1950.

“La cultura de la fábrica es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que es compartida en mayor o menor grado por todos sus miembros y la cual los nuevos miembros deben aprender y al menos aceptar parcialmente para ser aceptados en la empresa…”, propone Jaques. El autor seguiría escribiendo sobre el tema los siguientes 50 años, pero el concepto de clima organizacional se fue abriendo paso en los 60 para culminar con la generalización del concepto de cultura organizacional a principios de los 1980.

Así, una cultura organizacional quiere connotar cierto estilo de “hacer las cosas en la empresa”, que se percibe en cada uno de los empleados, desde el alto directivo dirigiendo una junta de estrategia hasta la secretaria que saluda en el mostrador de entrada. 

Melé Doménec describe que “la noción de cultura … generalmente se entiende … como patrones, explícitos e implícitos, de la actividad y el comportamiento humanos compartidos por todos o la mayoría de los miembros de un grupo de personas; algo que los miembros mayores del grupo generalmente intentan transmitir a los jóvenes.”

Por ello, dentro de una organización se vuelve fundamental el cultivo de un ambiente laboral que transmita los valores de la institución en el largo plazo y esto suele llevar tiempo.

 

Motivación intrínseca y extrínseca

 

Al hablar de cultura organizacional nos encontramos con la pregunta ¿qué tipo de prácticas o comportamientos son los que conviene preservar en la empresa? La respuesta tiene que ver con los valores que la mueven e impulsan.

Si la empresa es consciente que sus valores angulares son la honestidad y la transparencia, debe fomentar una cultura de no tolerancia a mentiras o fraudes; si son la responsabilidad y sustentabilidad social, deberá implementar prácticas tanto internas como externas de una cultura que cuide el medio ambiente.

Es competencia de los directivos el saber motivar correctamente a cada uno de sus dirigidos; esta motivación puede ser de dos tipos: a) Extrínseca y b) Intrínseca. 

Cuando un jefe recurre a motivadores meramente extrínsecos, como pueden ser bonos, permisos para salidas de vacaciones, aumento del sueldo, etc., lo que estará fomentando en él es la búsqueda de estímulo material para sacar adelante su trabajo. Ello tiene el riesgo de caer en una relación de reacción al estímulo, y se perderán las ganas de trabajar por un propósito mayor que conecte con los valores de la empresa. Con esto no queremos decir que los premios al buen desempeño sean negativos, pero no pueden ser los únicos recursos que motiven a los empleados.

La motivación intrínseca implica, en cambio, lograr que el empleado entre en contacto y conecte con los valores y lo que significa para él estar trabajando en dicha empresa. Es sumergirse un poco más en la profundidad de ver el propio trabajo como un medio de desarrollo personal y de crecimiento.

En su última reunión anual como CEO de General Electric (GE), en 2001, Jack Welch presentó cuatro escenarios con respecto de la relación de un empleado con los valores de la empresa y su aptitud:

  1. Tiene los valores de la empresa y hace los números: promuévelo.
  2. Tiene los valores y no hace los números: dale otra oportunidad.
  3. No tiene los valores y no hace los números: despídelo.
  4. No tiene los valores, pero hace los números: muy peligroso, no puedes tener gente así, porque esto no es sustentable.

Hoy en día no hay duda de que las empresas son capaces de generar una cultura organizacional propia, a veces con características tan únicas que se convierten en casos de estudio relevantes, como algunos que se describen a continuación. 

 

Casos relevantes de cultura organizacional

 

Thomas J. Watson, quien fuera presidente de IBM de 1924 a 1951, infundió buena parte de su personalidad a la empresa que encabezó. Exigía a los vendedores una presentación impecable, con traje obscuro; estimulaba el matrimonio (según su opinión, los casados trabajan más y son más leales porque tiene que proveer a la familia); desaconsejaba fumar y prohibió el alcohol.

Empleados veteranos vestidos con los trajes reglamentarios de IBM daban impartían capacitación a la gente de nuevo ingreso y ponían énfasis en los valores de la compañía. Todas las mañanas, rodeados de carteles con lemas y consignas, los estudiantes se ponían de pie para entonar las composiciones del cancionero Songs of the IBM, el cuál contenía el himno nacional de Estados Unidos y, en la página de enfrente, el himno de IBM, Siempre adelante.

El caso de Toyota, con su filosofía de una mejora continua en sus procesos, es también ejemplo de una excelente cultura organizacional expresada con el término japonés 改善 (kaizen; optimización o mejora), además de su compromiso a largo plazo con sus empleados.

“Toyota tiene una jerarquía estricta, pero otorga libertad a sus empleados para estar en contra… ‘Escoge una pelea amistosa’, nos sorprendió escuchar críticas a la compañía y a la alta dirección en nuestras entrevistas, pero los empleados no parecían preocupados. Ellos pensaban que estaban haciendo lo correcto al ofrecer a los ejecutivos una crítica constructiva…”

“Investigar en Toyota es como pelar una cebolla; descubres capa tras capa, pero nunca pareces llegar al centro… Valores de los fundadores… Los valores incluyen una mentalidad de mejora continua, ‘Kaisen’…”

“Gestión de personal ‘hacia arriba y hacia dentro’. Muchas empresas o bien ascienden a sus empleados o les piden que se vayan; una práctica conocida con el nombre ‘hacia arriba o hacia fuera’. Toyota rara vez descarta a los empleados de bajo desempeño, ya que prefiere mejorar sus capacidades.”

De hecho, Toyota aún está comprometida con el empleo de largo plazo, tal como lo estuvieron todas las empresas japonesas en el pasado. Durante la crisis financiera asiática, de hecho, la planta de Toyota en Tailandia resistió cuatro años seguidos de pérdidas, sin recortar empleos. La orden vino del presidente Hiroshi Okuda: “Recorten todos los costos, pero no toquen a la gente.”

Sobre imitar a Toyota, la gente nos pregunta con frecuencia, “dime una cosa que debiera aprender de Toyota”. Imitar a Toyota no consiste en copiar la práctica de nadie; se trata de crear cultura. Esto toma tiempo, requiere recursos y no es fácil.”

Otro concepto japonés muy interesante en el contexto de crear un ambiente laboral exitoso es el de 共生 (; kyo, que significa trabajar en conjunto, y ; sei, que significa vid: kyosei). Kyosei expresa un “espíritu de cooperación” mediante el cual las personas y las organizaciones trabajan en conjunto por el bien común. Esta filosofía fue bautizada por Ryuzaburo Kaku, presidente de Canon de 1989 a marzo de 1997:

Canon es uno de los mayores fabricantes de impresoras, cámaras y computadoras, periféricos para uso doméstico y de oficina. Tiene operaciones en Asia, Estados Unidos, Europa, África, Medio Oriente y Oceanía. Su sede se encuentra en Tokio, Japón y empleaba a más de 24,000 personas en todo el mundo en 2007.

“Canon se estableció en 1937 y su espíritu corporativo se ha practicado desde entonces. Sin embargo, su alta dirección conceptualizó formalmente el principio Kyosei hasta 1988, comprometiéndose al mismo tiempo con un conjunto de principios relacionados.”

“Kyosei es un concepto de raíces confucianas que se ha aplicado de diversas maneras durante muchas generaciones en Japón. Se puede definir como ‘vivir y trabajar juntos por el bien común’, pero Canon amplía la definición de esta noción a: ‘Todas las personas, independientemente de su raza, religión o cultura, viviendo y trabajado en armonía hacia el futuro.’ Se trata de buscar una relación armoniosa con los clientes, proveedores, competidores y gobiernos con los que trata.”

“Kyosei está profundamente arraigado en la Misión de Canon y es el principio que guía a Canon para lograr sus objetivos. Canon se caracteriza por una prosperidad sostenible y se esfuerza no solo en crecer y desarrollarse como empresa, sino también en áreas como la seguridad ambiental, el cumplimiento normativo y el desarrollo del personal.”

Estos son ejemplos del éxito que consiguen las empresas cuando se preocupan por cultivar una buena cultura organizacional centrada en las metas y en los motivadores; esto es, en su misión, visión y valores. 

La esencia de un buen liderazgo empresarial radica en lograr ejercer una influencia positiva en los compañeros de trabajo inferiores y superiores que conlleve un mayor compromiso con los objetivos de la empresa como conjunto. Este compromiso debe nacer desde lo más profundo de las convicciones de cada empleado, que encuentra una razón de ser dentro de la empresa y no desde una exigencia meramente impuesta desde arriba.

Esta es la razón por la que nuestra reflexión sobre la ética y los negocios hace énfasis en: a) la formación del carácter, b) el liderazgo auténtico como ejemplo de una vida íntegra y c) la cultura organizacional como el ambiente en que se cultiven virtudes morales y buenas prácticas. 

Es una invitación a considerar los negocios desde una visión más humana (que está conformada por personas y para personas) y que tiene repercusiones en el ambiente social y ecológico en que se desenvuelve.

 

Extracto adaptado de: Ética y Negocios.

 

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Marzo 11 / 2020

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