Director del área de Dirección de Personal
Director del área de Dirección de Personal
El dominio de un arte marcial que requiere de la práctica constante y disciplinada. Si pensamos en nuestra vida diaria, siempre estamos practicando algo. La pregunta es: “¿Qué estamos practicando?”.
Está demostrado que aquello que se realiza con cierta frecuencia durante un período determinado de tiempo, se convierte en un hábito. Esta idea, aplicada al campo de los Recursos Humanos se traduce en la forma de construir una cultura de trabajo y demostrar en la práctica la filosofía organizacional.
Las necesidades actuales de recursos humanos
El entorno actual en el que se desenvuelven las empresas exige innovación, practicidad, enfoque al cliente, comunicación, eficiencia, toma de decisiones, capacidad de aprender, entre otros aspectos. Nada de lo anterior se logrará si no se cuenta con un grupo de líderes que sepan guiar a sus colaboradores hacia el cumplimiento de objetivos y metas, además de la superación de expectativas.
Hoy día, es común que las actividades de gestión de talento sean asignadas a las áreas de Recursos Humanos. Esto conlleva a subestimar la influencia e impacto del jefe o del líder.
La siguiente tabla muestra las diferencias entre el papel de los mandos en un ambiente tradicional, por un lado, y en lo que Susan Scott llama “liderazgo feroz”, por otro lado.
| Modelo tradicional | Fierce leadership |
|---|---|
| Dirigente y enérgico. | Pregunta, escucha y después dirige. |
| Libre retroalimentación y desarrollo, sin crecimiento personal. | Retroalimentación estructurada, desarrollo enfocado, directo hacia el crecimiento personal. |
| Tareas complejas, baja relación y búsqueda de obediencia. | Tareas complejas, alta relación y cultura de compromiso. |
| Feudos, competencia por los recursos, sin compañerismo. | Recursos compartidos, colaboración, compañerismo a través del cumplimiento de objetivos organizacionales. |
| Se impone una sola opinión de la realidad. | Se expone una opinión y se invita a los colaboradores a enriquecerla y desarrollarla. |
| Todos conocen el porqué de las cosas, pero nadie se comunica entre sí. | Existe disposición de nombrar las cosas, de comunicarse y evitar malos entendidos. |
| Resistencia al cambio, obediencia a “rajatabla”, seguimiento del negocio sin innovación ni participación. | Entusiasmo compartido, agilidad y originalidad al implementar nuevos procesos, existe organización en el cambio. |
Fuente: Scott Susan. Fierce Leadership. A bold alternative to the worst “best” practices of business today. 2009.
Este nuevo enfoque de liderazgo, a cargo de todos los mandos en las organizaciones, genera ventajas competitivas. Entre ellas cuales podemos mencionar un rico flujo de información.
La escucha activa y su utilidad en las empresas
Esta afirmación la vemos reflejada en el estudio llamado The Future of Engagement, realizado por AON Hewitt en 2012 donde participaron 150 empresas multinacionales. Se demostró que la mayoría de las prácticas que incrementaron el compromiso de los colaboradores, se originaron en la retroalimentación que las empresas recibieron de sus colaboradores.
Una vez que las empresas escucharon a sus colaboradores, tomaron acciones enfocadas en los temas que tienen un impacto inmediato en el personal. Los tres temas principales que se convirtieron en mejores prácticas fueron:
- Las iniciativas de aprendizaje y desarrollo.
- Programas de comunicación.
- Desarrollo del nivel gerencial.
El estudio profundiza en la creciente tendencia en cuanto a la contribución de los líderes en sus áreas de influencia y en las organizaciones en general, viviendo un estilo gerencial cada vez más consciente y proactivo en la administración de diversos factores complejos.
¿En qué destacan los buenos líderes respecto a los recursos humanos?
Estos líderes no se limitan ejercicios básicos de recursos humanos como dominar habilidades técnicas o a aplicar encuestas de satisfacción o de clima organizacional. Avanzan y recaban información directamente de sus colaboradores.
Esto les permite predecir riesgos y oportunidades de negocio a través del entendimiento de situaciones que mejoran el desempeño de sus equipos, por ejemplo:
- Qué personas podrían renunciar en los siguientes meses.
- Quiénes son los más productivos.
- Quién puede funcionar como instructor/coach interno.
En conclusión, estos gerentes se distinguen por ser cercanos a su gente pues interactúan de forma permanente con ellos. También son feroces líderes que no adoptan las mejores prácticas de recursos humanos, sino que crean las propias y las adaptan a las circunstancias de sus equipos.
Fuente: Scott Susan. Fierce Leadership. A bold alternative to the worst “best” practices of business today. 2009
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