3 de marzo de 2010
Por Miguel León Garza*
Las aportaciones de Toyota al desarrollo industrial del siglo XX han transformado los procesos básicos de producción. La manufactura esbelta que nos lleva a cero defectos, a reducción de los inventarios y a la eliminación del desperdicio en todas sus formas, son aportaciones de las cuales no estábamos conscientes y han generado expectativas muy altas por parte del consumidor.
Desde hace varios años, Toyota se proyectaba como la empresa líder en el sector automotriz por la calidad de sus productos y de los sistemas productivos que había desarrollado. El crecimiento fue extraordinario, de tal forma que las ventas se duplicaron entre el año 2000 y el 2008, llevándola a la cima y posicionándolo como principal productor a nivel mundial.
Lo sorprendente es que alcanzó dicha posición con pérdidas de más de 4 mil millones de dólares en 2008 y actualmente con grandes problemas de calidad.
El sistema de producción Toyota por la vía de la reducción de costos pudiera estar llegando a sus límites.
De hecho, con la finalidad de mantener la competencia de precios con sus grandes rivales a nivel mundial, Toyota se ha dispuesto seguir reduciendo costos con posibles consecuencias en la calidad.
Cabe mencionar que Toyota solicitó a sus proveedores que realizaran grandes esfuerzos para reducir costos en diversas componentes, algunas entre el 20% y 30% hacia el año 2013.
Sin duda, la calidad de diseño, de ensamble y en el servicio tienen que ser replanteadas a la luz de los acontecimientos recientes.
El Sistema de Producción de Toyota se centra en la resolución práctica de problemas y para tal efecto es muy importante reconocer la existencia de un problema y, a partir de ahí, encontrar la causa raíz. Tal parece que en este caso se han apartado los principios fundamentales del sistema, desde la dirección general hasta los encargados de procesar la información del área de servicios.
Una vez que un incidente se repite, especialmente cuando han ocurrido accidentes fatales, el proceso obliga a una revisión exhaustiva, hasta encontrar la causa raíz, situación que no se había dado.
A lo largo de los años, Toyota ha logrado un gran prestigio en calidad y confianza. El “Toyota Production System” (TPS), es sin duda el modelo a seguir por la industria automotriz. Sin embargo, hace más de un lustro, cuando Toyota vislumbro la posibilidad de llegar a ser la número uno en volumen de unidades producidas, probablemente empezó a descuidar su perspectiva inicial, llevándolos consecuentemente a la pérdida del enfoque en la calidad que los había caracterizado.
Por otra parte, el TPS ha apostado a la mejora continua en el proceso, dejando de lado la orientación a la calidad en el diseño del producto. Frente a esto, cabe preguntarse si lo que está ocurriendo actualmente en la industria refleja un movimiento pendular, concretamente, del enfoque de los procesos, hacia un enfoque a los productos.
Es por esto que, hoy por hoy, la industria automotriz alemana se encuentra en una posición de oportunidad, en donde la innovación y la ingeniería del producto ocupan un lugar destacado.
Habrá que esperar la respuesta de la industria automotriz japonesa, la reconversión industrial que vive el sector desde Detroit y la reacción de los países emergentes, que es donde se encuentran las mayores oportunidades para el sector.
En referencia a las cinco fases descritas por Jim Collins sobre el deterioro de las empresas (autocomplacencia y soberbia; crecimiento ilimitado; desconocimiento de los riesgos; arañando la salvación; colapso), el presidente y nieto del fundador de Toyota, Akio Toyoda, había reconocido en octubre de 2009 que la empresa era muy grande y estaba muy lejos de sus clientes.
En cuanto a la confianza, ésta se ha derrumbado de un día para otro, puesto que el presidente de Toyota no ha hecho frente a la opinión pública, sino hasta que la prensa lo increpó. Así que, lejos de enfrentar la situación, tardó cerca de dos semanas en reaccionar y dar la cara. Ahora están tratando de reaccionar para parar la ofensiva mediática, pero parece ser demasiado tarde.
Ante el fenómeno de “gigantismo” que pueden experimentar empresas a causa de Toyota, se debe recordar que crecer por crecer es muy peligroso, puesto que puede llevar a descuidar otras áreas de la empresa.
Un crecimiento desmedido nos puede llevar a ser víctimas de ese crecimiento. Bien lo dijo Jim Lentz, CEO de Toyota en los Estados Unidos, en la audiencia celebrada en el House of Energy & Commerce Committee: “nuestra meta no era crecer de la manera en que lo hicimos y ahora somos víctimas de ese crecimiento”.
El sector automotriz tendrá que reajustar los modelos tradicionales de crecimiento (la propuesta de Mehrdad Baghai, Sven Smit, y Patrick Viguerie, publicada en un artículo en Harvard Business Review, es por participación en el mercado, por fusiones y adquisiciones y por participación en mercados emergentes), reconvirtiéndose para estar listo ante las nuevas realidades y replantearse sus estrategias de crecimiento, a la luz de la nueva composición global y de los cambios tecnológicos.
El daño para Toyota está hecho, y por lo tanto, deberá de empezar a ceder el paso a sus fuertes competidores, como General Motors y Ford que han mejorado de manera importante la calidad, o como Volkswagen, que el mes pasado vendió a nivel mundial 41% más respecto al mismo mes del 2009. Por otro lado, durante el mismo mes de enero, Toyota dejó de vender aproximadamente 20 mil autos es los Estados Unidos.
Probablemente “el golpe” no sea tan duro en México. Sin embargo, ya han empezado a generar suspicacias y dudas en los consumidores sobre la compra de un Toyota.
Evidentemente se han equivocado, pudiendo evitar el problema. La reparación del daño, deberá de llevarlos a una reflexión profunda y les llevará varios años el restituir su prestigio alcanzado.
Rank Company Global 500 rank $ millions
1 Toyota Motor 10 204,352
2 Volkswagen 14 166,579
3 General Motors 18 148,979
4 Ford Motor 19 146,277
5 Daimler 23 140,328
6 Honda Motor 51 99,652
7 Fiat 64 86,914
8 Nissan Motor 67 83,982
9 Peugeot 75 79,560
10 BMW 78 77,864
*Fuente: Fortune Global 500, Julio 2009
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*El autor es profesor e Investigador del Área Académica de Dirección de Operaciones en IPADE Business School.