Por Carlos Ruiz González*
Para dominar y manejar adecuadamente el cambio, para planear bien, hay que pensar que el futuro no será una simple proyección del presente.
Han sabido manejar el cambio quienes de manera eminentemente creativa, quizá hasta soñadora o idealista, en todo caso muy innovadora, se han propuesto metas u objetivos arduos, verdaderamente difíciles de lograr, y los han concretado. Aquéllos que se han dado cuenta de que el futuro no es la proyección del presente, que habrá cambios, flexiones, rupturas y que, a veces, son ellos mismos los que pueden originarlos.
Para los hermanos Servitje, a fines de la década de los cuarenta, no era normal pensar solo en que el negocio del pan tenía que cambiar de las panaderías tradicionales a la fabricación estándar, con características de calidad, confiabilidad, frescura y entrega, por ello, desarrollaron su idea hasta consolidar lo que hoy es BIMBO.
Una estrategia para dominar y manejar el cambio siempre es revolucionaria
La estrategia implicará, de una u otra manera, ruptura o rompimiento, más que continuidad. En dicho sentido, se trata de planear y formular una estrategia totalmente revolucionaria que cambie los paradigmas, que nos dé nuevos y diferentes puntos de vista para ver y resolver las necesidades de los clientes. Cuando Cemex se propuso ser uno de los más importantes productores de cemento, evidentemente estaba hablando de revolución: el cemento es el prototipo del producto industrial (casi un commodity) y los fabricantes tradicionales del mismo, eran los países más industrializados, ¿qué podía hacer el productor de un país del tercer mundo o, cuando mucho, en vías de desarrollo, contra gigantes establecidos que, además, ni siquiera era líder en su propio país? Se trató, por definición, de una estrategia revolucionaria.
Una estrategia para dominar y manejar el cambio tiene dos “dimensiones”: por un lado una orientación a largo plazo y, por otro, una orientación a largo plazo. No se trata de ilusionarse con una fantasía, sino de usar la creatividad y las ideas... Con los pies firmemente plantados en la tierra, se trata de ser innovador.
El hacerlo nos permite establecer un “puente”, una solución con continuidad entre nuestro presente real y nuestro futuro deseado; si no lo hacemos así permaneceremos amarrados, anclados al presente y nuestro futuro será una mera prolongación de nuestra situación actual. O si sólo nos enfocamos en lo que está por venir, nuestra estrategia sería una simple ilusión: como un castillo en el aire que carece de cimientos, bonito para pensarse, pero imposible de alcanzar.
Una estrategia para dominar y manejar el cambio tiene mucho de la llamada “quinta disciplina” (el concepto de Peter Senge del MIT), es decir, de enfoque “sistémico” o “sistemático”. La base para dominar y manejar el cambio sigue siendo un profundo conocimiento del mercado, de nuestro segmento y nuestros clientes tipo, así como de la situación en que se encuentran; de saber qué alternativas tienen, de qué manera están satisfaciendo sus necesidades, qué es lo que les molesta y cuáles son las “ventanas de oportunidad” (qué podemos aprovechar nosotros o nuestros competidores).
Hay que tener un conocimiento completo de la relación que hay entre el cliente, sus necesidades y la satisfacción real de las mismas. Hay que conocer el “entramado” de causas y efectos que describen la situación, para que las decisiones no sean acciones aisladas que al tratar de arreglar algo desajustan el resto.
Los sistemas tradicionales de planeación están concentrados, en la mayoría de los casos, a seguir los mismos paradigmas de siempre, es decir, a pensar el futuro como una consecuencia (más o menos previsible) del presente. El profesor Gary Hamel dice que los procesos de planeación estratégica se asemejan más a uno de definición o elaboración de presupuestos, que a un verdadero proceso de definición estratégica. Las razones son explicables: es mucho más costoso y difícil hacer un proceso de definición estratégica.
Por todas estas consideraciones, planear bien es pensar el futuro, como afirma mi colega Miguel Ochoa, “forjarse” el futuro, desde el futuro; no desde el presente.
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* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en IPADE Business School y Director del Programa de Alta Dirección (AD-2) en la misma institución.