11 de enero de 2009
Por Jorge Llaguno*
Si existe algún propósito de Año Nuevo en la mente de la mayoría de los directivos en México hoy en día, estará relacionado con lograr que la organización salga adelante este año. 2009 fue un año que se caracterizó por las dificultades que entrañó a muchos sectores y 2010 aún se antoja incierto, así que pensar en la mejor manera de motivar a todos los colaboradores de las empresas a dar lo mejor de sí suena a una estrategia no sólo sensata, sino de elemental supervivencia.
La palabra “motivación” nos habla de movimiento. Del motor que nos impulsa a conquistar metas, a avanzar. Y tiene que ver con el satisfacer una necesidad concreta y particular para cada individuo. Las personas se dirigen hacia aquellos objetivos que les importan, cuya recompensa les hace ilusión. Es decir: la motivación es personal y distinta para cada quien.
Esto tiene un pequeñísimo inconveniente cuando lo pensamos desde la Dirección General: No se puede “motivar” a nadie. Podríamos pensar que esto es una expresión de pesimismo, sin embargo, es una realidad que con mucha frecuencia olvidamos cuando se trata de dirigir en la organización: la motivación es un fenómeno personal, individual, íntimo. Es una decisión profundamente enraizada en los marcos de referencia que ha ido construyendo la persona a lo largo de su vida. Para decirlo en palabras planas. Si nuestra idea de motivar es “ponerle la zanahoria a los subordinados”, éstos sólo reaccionarán si son “conejos” (o “cabras”, lo cual tampoco es precisamente conveniente).
Como directivo lo que puedo hacer a nivel grupal es poner medios para que la gente decida si le son atractivos. Por ejemplo, puedo ofrecer un bono específico para quien alcance una determinada cuota de ventas. Esto representa un premio material que resulta muy atractivo para la gran mayoría de la gente, y por ello se piensa que es lo que funciona. Pero existen personas que no se sienten a gusto vendiendo y para quienes un bono no hará la diferencia. Hay gente que preferirá seguridad en su empleo y otros que valorarán mucho más el gozar de libertad creativa. Y, por supuesto, habrá gente para la cual un cierto reconocimiento social será un aliciente mucho más poderoso que el premio material.
Genéricamente podemos hablar de tres dimensiones en cuanto a los motores internos de las personas: la dimensión extrínseca, la intrínseca y la trascendente (1). La primera está asociada directamente a los premios y castigos, es decir, a todo aquello que es externo a mí y a la tarea, pero que obtendré al realizar mi actividad de acuerdo con ciertas reglas. Por supuesto que un buen premio (o un aterrador castigo) ayudará a la gente a “ponerse en movimiento”, pero esta dimensión incide solamente en los resultados a corto plazo de la organización, y, por supuesto, no ayuda a desarrollar la lealtad de la persona para con la empresa.
La segunda dimensión, la denominada “intrínseca”, se refiere al placer que genera la gente al desarrollar su actividad profesional. Es decir que el motor está “dentro” de la actividad a realizar. Las personas disfrutan más su actividad en la medida en que:
- Tienen claro lo que se espera de ellos
- Reciben una instrucción adecuada para realizarlo
- btienen una retroalimentación objetiva de su desempeño.
Si tengo claro lo que debo de hacer, me siento capacitado para hacerlo y tengo una manera sencilla de conocer mi desempeño en dicha tarea, es más fácil entusiasmarme por la tarea que realizo.
Por el contrario, si no sé qué se espera de mi, si percibo retroalimentaciones injustas o parciales, y, peor aún, si dudo de mi capacidad para enfrentar la tarea con éxito, lo único que experimentaré será un fuerte ansiedad al realizar la tarea.
Si en la organización existen políticas de premios y castigos, pero no existe un adecuado seguimiento de la capacitación y la retroalimentación objetivas, lo que estamos gestando son mercenarios: estarán conmigo temporalmente, sólo atados por el vínculo de la paga (y el bono) cada mes, pero en cuanto consigan algo que perciban como más valioso, llámese “oportunidades de desarrollo”, “seguridad en el empleo”, etc., seguramente se irán a la organización que se los brinde.
Fomentar la motivación intrínseca es equivalente a practicar algún deporte de competencia: al principio puede disgustarme jugar tenis si desconozco las reglas y me siento en clara desventaja contra cualquier oponente. Sin embargo, conforme voy desarrollando habilidad con la raqueta y en la cancha, iré disfrutando más y más el juego hasta disfrutar los partidos e, incluso, querer más a pesar de las ocasionales derrotas. En este sentido, lo que puede hacer el director es asegurarse que existan oportunidades de capacitación adecuadas para cada posición en la organización, que cada posición tenga objetivos claros y medibles, y que la retroalimentación que reciba sea oportuna, justa y clara. Esto provoca un ambiente en el que cada individuo puede medirse contra sí mismo y encontrar en su avance el placer de desarrollarse individualmente.
Existe una tercera dimensión, llamada “trascendente” pues en ella lo que mueve al individuo es el beneficio que espera lograr no ya para sí, sino para una determinada comunidad: cuando trasciende de sus necesidades personales a las de otros. La mejor manera de lograrla es que la persona se perciba como parte activa de la estrategia y no sólo como una pieza más de la ejecución. Trasciendo cuando soy consciente con claridad del impacto de mis acciones y de mis decisiones en mis compañeros de trabajo, en mi empresa, en mi comunidad, en el entorno. Cuando llegamos hasta este punto, generamos líderes comprometidos con los resultados.
Lograr la motivación trascendente en los colaboradores implica que estos conozcan bien la estrategia de la organización, su impacto en la sociedad y que se perciban como elementos clave de la misma.
Esto no puede hacerse con cualquier persona, pues requiere de un conocimiento profundo del negocio, de las actividades y sus resultados. Vaya: no es posible tomar un empleado de reciente ingreso y esperar de él (ella) que se vuelquen en su compromiso con el equipo y los demás. Incluso con empleados ya veteranos, si éstos no se ven como estrategas, sino como simples operadores, no será posible que adopten un compromiso mayor.
Volviendo al ejemplo anterior: saber jugar tenis no me hará necesariamente un promotor del deporte blanco. Es necesario haberlo practicado durante años, haber visto sus beneficios en mi propia vida y en la de otros, conocer los retos que enfrentan quienes lo disfrutan, para entonces saber canalizar energías hacia la mejora de la práctica en la comunidad.
Por supuesto conseguir este nivel de compromiso en líderes internos de la organización es una labor complicada de lograr, pero no es imposible. Lo importante es que, como los buenos vinos, exista un entorno adecuado y tiempo para madurar, pero vale la pena porque los resultados son insuperables.
Una tendencia ordinaria es pensar que los anteriores enfoques son excluyentes. Pensamos que la decisión está entre premiar / castigar (donde el resultado se mide casi de inmediato, y el riesgo es muy controlado) o comprometer (cuyos resultados son inciertos, su plazo es largo y la inversión así como el riesgo son altos). Esta visión, sin embargo, es miope y reduccionista. Lo ideal es integrarlas todas.
Para sobrevivir en el corto plazo, pueden bastar los premios y castigos, pero para crecer a pesar de las crisis externas, es necesario contar con colaboradores creativos y capaces. Y para transformar a mi organización es indispensable contar con líderes internos comprometidos y con un alto sentido de trascendencia. No es despreciar el poder de los bonos por resultados, sino hacerlos parte de una estrategia más amplia y que desarrolle a la estructura.
(1) J.A. Pérez López, quien fuera profesor del IESE, propuso esta clasificación de las motivaciones.
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*Jorge Llaguno es profesor del Área Académica de Factor Humano en IPADE Business School.