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La "kriptonita" de las empresas familiares: sucesiones y tercera generación
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Por Ricardo Aparicio*
¿Es la empresa familiar la mejor o la peor opción de negocio que puede haber? ¿Por qué la mayoría de las empresas en el mundo son familiares? ¿Por qué solo la minoría logra llegar a la tercera generación? A su alrededor se dan dinámicas interesantes para reflexionar.
¿Es que acaso las empresas familiares padecen el síndrome de Superman? Tienen grandes poderes, pero también sus puntos débiles, su “kriptonita” familiar, que puede aniquilarlas.
Toda empresa, por las características propias de su creación, pasa por una etapa de “familiaridad”. Esto es, que quien funda la empresa, la dirige, posee una parte importante del capital y hace cabeza en una familia, junto con su cónyuge. Naturalmente la vida de la empresa se entrelaza a la vida familiar, y viceversa.
¿Dónde está esa “kriptonita”?
Las empresas familiares rara vez son vulnerables en la primera generación. Es en el momento en que falta el fundador, cuando la empresa se vuelve vulnerable. La sucesión es un primer obstáculo a superar. Se requiere de anticipación, planeación y formación de quienes asumirán los liderazgos, así como el desarrollo de los órganos de gobierno empresarial y familiar.
El paso a la tercera generación constituye un nuevo reto, ya que las soluciones y acuerdos que funcionaron para una sociedad de hermanos, en una segunda generación requieren de revisión y evolución para los retos que un consorcio de primos, por ejemplo, puede llegar a generar.
Las fortalezas de las empresas familiares, como son la lealtad, dedicación, visión de largo plazo, compromiso con un proyecto empresarial, confianza, espíritu emprendedor, visión de negocio, entusiasmo, entrega, capacidad de logro, desarrollo de valores y virtudes como la prudencia y la fortaleza, se pueden perder cuando se cae en excesos, rutina, apatía, resistencia al cambio, envidias, rencores, falta de honestidad, abusos sobre los recursos, desatención al negocio y muchos otros vicios y pasiones humanas.
Falta de formación
En síntesis, una de las grandes vulnerabilidades de la empresa familiar esta en la falta de formación de las siguientes generaciones.
La empresa familiar hace aflorar lo mejor de las personas y puede llevar a una empresa muy alto, pero también puede hacer surgir lo peor de un ser humano y destruir el esfuerzo de años de trabajo.
La formación de los miembros de la familia y planeación de las sucesiones generacionales son dos aspectos claves para mantener esa “kriptonita” familiar lejos del negocio.
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*El autor es profesor y director del Área Académica de Factor Humano y director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM) del IPADE.
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| Comentarios (10) |  sara escribió: | 9/4/2010 1:30:46 PM | | la formacion de los mienbros familiares es muy importante sin embargo cuando esta no se da en forma correcta y oportuna se puede llegar a la desintegracion de la empresa...-
me gustaria recibir algunos articulos y/o lecciones sobre empresas familiares, son de mucho interes |
| | Miguel escribió: | 9/6/2010 3:36:34 PM | | Creo que es fundamental para la empresa familiar saber si se quiere dejar de ser familiar y pasar a una empresa institucional, o simplemente seguir siendo una empresa familiar, y en base a ello planear, desarrollar, implementar y ejecutar la estrategia, sin eso podria desaparecer. |
| | Alejandro escribió: | 9/22/2010 9:40:35 PM | | Mi opinión es la siguiente:
El autor comenta que "Naturalmente la vida de la empresa se entrelaza a la vida familiar, y viceversa" Yo opino que es precisamente "no natural" esa relación. Las "empresas familiares" son, de entrada un error. Mientras las relaciones actuales de empresas y familias se consideren naturales, los problemas en "empresas familiares" no desaparecerán, porque aquellos son propios de este tipo de estructuras. O sea que, propongo que "empresa familiar" es, de entrada, la peor forma de hacer empresa y la peor forma de hacer familia. La estructura familiar debe quedar al márgen de la empresa, desde los inicios de cada una. El fundador (o fundadores) deben desarrollar por separado cada estructura: Fuertes valores familiares, por un lado, y fuertes valores empresariales, por el otro. Sólamente cuando cada una de esas estructuras ha alcanzado un grado de desarrollo avanzado (por edad, formación, educación y valores propios de cada estructura), entonces, la empresa podrá valorar si alguno de los familiares tiene las características para ser parte de ella. Por su parte, el familiar podrá decidir con mayor objetividad si los valores de la empresa se ajustan a sus valores y deseos personales, y si su inclusión en la empresa conlleva beneficios mutuos. |
| | ANDREA MANCILLA escribió: | 9/22/2010 10:00:25 PM | | Comparto con Sara el interes sobre las lecciones para empresas familiares.
como hacerse de personal que valga la pena, siendo pequeños, etc.
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| | Juan Carlos escribió: | 9/23/2010 11:24:45 AM | | Mi experiencia con empresas de segunda o tercera generación es que tienen enquistadas a personas que no son las idóneas o que ya se quedaron obsoletas. Además, es común que tienen un "poder" no acorde a su función y trastocan el funcionamiento adecuado de las empresas.
Otro problema es que los herederos comúnmente tienen problemas de formación. Se comportan como si las personas fueran recursos materiales a su disposición y actitudes por el estilo que a la larga acaban con la empresa.
En mi opinión, la solución está en institucionalizar las empresas desde la primera generación y heredar acciones, no puestos directivos. |
| | Carlos escribió: | 9/23/2010 5:04:47 PM | | He sido Director General de una empresa dentro de un grupo de empresas familiares. La problemática ha sido bien señalada tanto en el artículo como en los comentarios al mismo. Considero que la solución a estos problemas va por dos vías: desarrollar un modelo de gobierno corporativo, con al menos tres consejeros independientes dentro del Consejo; y dejar de pensar que el apellido por si mismo dota de inteligencia, capacidad y conocimiento a los miembros de la segunda y tercera generación para funjir como directores. Hace falta formación y talento entre los herederos. |
| | Ricardo Aparicio escribió: | 9/24/2010 3:39:25 PM | | Muchas gracias por sus comentarios. Coincido en muchos puntos con sus puntos de vista. me gustaría agregar algunas cosas a sus aportaciones.
Sara y Andrea: La formación es fundamental, desde la infancia. La sucesión me parece que incia desde el día que nace el primer hijo o hija.
Miguel: Institucionalizar es fundamental, pero constituye un gran reto para el fundador. Si desde la primer generación se construye y formaliza la institucionalidad, se dejan unas bases sólidas de crecimiento para futuras generaciones. Por desgracia esto pocos fundadores se lo plantean de forma seria y o llevan a cabo.
Alejandro: Planteas las cosas de forma radical. Creo que verlo en términos de todo o nada, nos cancela de opciones y alternativas que pueden ser excelentes.
Matizando tu comentario, me parece que la "familiaridad" es un potencializador, un catalizador importante. Si las cosas van mal en una empresa familiar, realmente irán mal. Pero si logramos funcionar bien, las ventajas que una empresa familiar puede tener sobre una empresa "pública" son importantes y según algunas estadísticas, a las empresas familaires que funcionan bien, les suele ir mucho mejor. El reto está precisamente en lograr esa armonía y complementariedad entre empresa y familia.
Claro que la separación puede ser la única opción, si no hay voluntad de querer colaborar y trabajar por el bien de la empresa y la familia.
Si hay actitudes egoistas y soberbias al final cada quien terminará por su cuenta, muchas veces enemistado con su familia por el resto de su vida.
Carlos y Juan Carlos: De acuerdo. La falta de talento y el mal manejo del poder es parte de los aspectos que precisamente hacen que las empresas familiares fracasen. La aversión al cambio y la falta de liderzago en los relevos generacionales mata a cualquier empresa y en especial a las familiares.
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| | Javier Muniz escribió: | 10/3/2010 10:51:23 PM | | En resumen coincido con los puntos tratados, pero tambien habria que ser mas honestos con nostros mismos. Si tuvieramos una empresa hariamos la administracion diferente tal vez si o tal vez no, porque al final los sentimientos ahi estan.
Con esto no quiero decir que no se logre nuevos cambios o maneras de hacer las cosas, o cumplir el deber ser de toda organizacion, si no invertir primeramente en nuestra propia persona para conocernos como tal pero creo que en la medida que esto se de, podremos tomar desiciones mas objetivas en la vida y con nuestra familia sin ser tan paternalistas. |
| | Alejandro Hernández escribió: | 10/11/2010 11:36:22 AM | | Estimado Don Ricardo: Gracias por su respuesta. Me gustó, porque me parece que me da la oportunidad de hacer algunos planteamientos "diferentes", con el ánimo de aportar ideas y, tal vez, soluciones no planteadas antes. ¿No le parece radical que, por lo general, cuando una pareja trabaja junta para hacer realidad un negocio, la educación de los hijos quede en manos de terceras personas? Nanas, escuelas, tutores y parientes hacen lo posible por llenar el hueco que alguno de los padres deja en la formación familiar, en aras de lograr metas empresariales. Solo esto explica el porque la minoría de los negocios pasa a segunda o tercera generación. ¿La propuesta?: Planeación Estratégica. Tal vez si, quien va a arrancar el negocio, planteara su "plan de negocio" sin considerar la participación de familiar alguno, tal vez sacrificando algo de velocidad de crecimiento, a la vez que la pareja (él o ella) desarrolla su propio "Plan del Hogar", el tema de los negocios, sería otro cantar. Gracias a que usted vió mi comentario como radical, fue que me di cuenta de que lo que quise decir es que, si desde el inicio existiera un Plan de Negocios planteado junto con un Plan de Familia, esto permitiría a las personas entender el rol que están dispuestos a jugar en cada ámbito. ¿Le parece esto una buena forma de matizar la solución? Gracias nuevamente. El tema es apasionante. |
| | Ricardo Aparicio escribió: | 10/25/2010 9:29:20 AM | | Estimado Alejandro.
Coincido en la idea de armonizar el desarrollo empresarial con el desarrollo familiar. A través de una adecuada planeación y, los más importante, de una adecuada ejecución.
Creo que también hay que agregar el plan de desarrollo personal. Como bien dice mi colega y mentor, Ernesto Bolio: Si yo estoy bien, puedo esta bien con las personas a mi alrededor.
Ser padre es difícil, no cabe duda. Las historias familiares están llenas de rencores y frustraciones de hijos desatendidos o sobre-protegidos. Muchas veces el enfoque en el negocio nos hace perder de vista la educación y formación que AMBOS padres deben dar a sus hijos. Ya sea que los hijos entren o no al negocio, hay que prepararlos para la vida y en esa tarea ambos padres juegan un rol fundamental que ninguna escuela, "coach", psicólogo, etc., puede sustituir por completo.
Gracias por sus comentarios. |
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