Por Martha Rivera Pesquera*
¿Cómo puede estar en la quiebra una empresa que a finales de los 80 poseía el 90% de su mercado y que para 1990 se ubicaba en la posición número 18 entre las más grandes de Estados Unidos en las listas de Forbes?
Esta situación es aún más sorprendente si tomamos en cuenta que dicha empresa está respaldada por una historia que se remonta a 1880, cuando George Eastman fundó la legendaria Eastman Kodak Company, en Rochester, Nueva York.
Como quizá muchos de los lectores sabrán, el 9 de febrero de 2012, Kodak anunció que suspenderá la producción de cámaras digitales, con lo que su división de consumo se enfocará en la venta de licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías y así estima ahorrar 100 millones de dólares anuales en su operación.
Resulta interesante analizar cómo la compañía estadounidense fue perdiendo su participación de mercado con el paso de los años frente a una competencia feroz, pero eficaz, que logró posicionarse por encima del otrora gigante de la industria fotográfica.
La caída de Kodak ha sido dramática. Para 1998, la empresa aún controlaba el 50% del mercado de películas fotográficas, pero ahora, la velocidad de los cambios tecnológicos y del mercado ha superado a la firma, que no fue capaz de seguir las tendencias de la industria en cuanto a productos, modelos de negocio y procesos de comercialización.
Por ello, es necesario precisar que una buena propuesta de valor, (como la que convirtió a Kodak en una de las compañías más importantes del mundo), no perdura toda la vida. En este sentido, la innovación es un factor imprescindible para consolidarla.
En sus inicios, Kodak sorprendió al mercado con una ventaja competitiva nunca antes vista, identificó las necesidades del mercado y creó productos específicos para sus clientes, a quienes enseñó y facilitó el tomar fotografías, haciendo de esta actividad una experiencia, no solo para especialistas, sino para toda la familia. La empresa también mejoró el proceso de revelado, con lo que construyó su imperio global.
Sin embargo, a lo largo de los años, la compañía mantuvo la misma propuesta de valor, confiada en que poseía casi la totalidad del mercado, mientras que el enfoque de sus competidores fue más agresivo, al responder a las nuevas necesidades que se presentaron en diversos segmentos de mercado: recordemos a Fuji, la primera empresa en introducir los mini-labs de revelado en una hora.
Entendamos, en forma sintética, el modelo de negocio de Kodak en la década de los 80. Su competencia era ínfima y las barreras de entrada al mercado fotográfico eran muy altas, al igual que los márgenes de utilidad, con lo que la empresa neoyorkina logró mantener su hegemonía. Para mediados de los años 90, la competencia en la industria había crecido sustancialmente y, tanto las barreras como los márgenes de utilidad, disminuían.
En ese entonces (1994), contar con el 70% de participación de mercado con márgenes del 70%, significaba conservar la mina de oro. Cuatro años más tarde, la compañía ostentaba el 50%, con lo que mantenía tan solo un espejismo.
Para competir con el gigante, empresas como Fuji apostaron por innovar en el proceso de comercialización y en nuevos productos, Fuji fue la empresa que introdujo al mercado la cámara desechable. Además, el canal de distribución había cambiado radicalmente de manera que para 1998 Walmart y K-Mart poseían el 32% de la venta de película fotográfica, frente al 3% de las tiendas especializadas, cuyo proveedor principal era Kodak.
Parecía que, en cuanto a innovación, la empresa no advertía lo que pasaba a su alrededor, pues a mediados de los 90 continuaba con el desarrollo de productos. Prueba de ello fue la cámara digital, que no logró comercializar debido a su alto costo (de alrededor de 8 mil 500 dólares) y a que solo brindaba fotografías en blanco y negro, de poca calidad.
Era solo el principio. Poco a poco, la empresa se fue sumergiendo en un laberinto insorteable, a pesar de que implementó cambios y lanzó nuevas propuestas de valor al mercado. La compañía registró, posteriormente, un declive de 13 mil 517 millones de dólares, desde 2004, con una pérdida neta de operación y utilidad.
Hoy nos preguntamos: ¿podrá Kodak superar su crítica situación? Es evidente que el negocio de venta de cámaras digitales no resulta para la empresa. Con las resoluciones implementadas desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca.
Podemos inferir que la compañía no logró caminar al ritmo del mercado, además de que diversas decisiones desafortunadas en cuanto a innovación en productos y procesos, le han provocado lo que llamamos una “miopía de la comercialización”.
Aquella marca que llegó a ser parte de la vida familiar, enfrenta ahora el gran reto de reponerse a esta caída. Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura y las redes de distribución.
¿Podrá Kodak salir adelante? Con mucha humildad y visión tendrá que aprender a enfrentar la férrea competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado para lograr, mediante la innovación de sus productos y la implementación de una estrategia integral en la empresa, para recuperar los tres objetivos estratégicos de toda organización: participación de mercado, utilidades y valor de marca.
* La autora es Profesora del Área Académica de Comercialización en IPADE Business School.