Por Ricardo Aparicio*

Las empresas son familiares porque están íntimamente relacionadas a una o más familias  propietarias de un número suficiente de acciones para poder determinar decisiones trascendentes, como la elección del sucesor.

La experiencia revela que esta influencia puede tornarse en una gran ventaja o, por el contrario, en un obstáculo para la empresa, por lo tanto, es una de las principales preocupaciones de este tipo de organizaciones.

Cuando la familia está unida y coordinada la dinámica que le imprime a la empresa se traduce en un potenciador muy importante en la capacidad de trabajo y organización. Asimismo, los recursos son administrados con mayor eficiencia, las personas están más involucradas y comprometidas con la compañía y los dueños están al pendiente de que la operación sea la óptima.

El contacto con los dueños, la identificación con el negocio, así como el cuidado de los clientes inyecta motivación y compromiso a los colaboradores que resulta difícil de igualar de otra manera. Cuando la familia funciona bien en la empresa, esta suele tener un mejor desempeño.

Lo cierto es que en México, el escenario opuesto es muy recurrente. Cuando en la familia hay división y conflictos la afectación a la empresa es, muchas veces, determinante: detonante del fracaso, cada vez más acelerado, de la empresa familiar.

Y es que es imposible dejar fuera del ámbito de la organización las diferencias y resentimientos entre parientes. Consciente o inconscientemente se afecta la labor del hijo, hermano, tío o de cualquier otro pariente, lo cual no termina con una mera diferencia de opiniones de los involucrados, sino que comienzan a darse una dinámica de coque y obstaculización y a degenerar en acciones que perjudican al negocio y este termina por sufrir las consecuencias.

Un ejemplo del extremo al que pueden llegar los conflictos familiares,  se dio en la familia Gucci, que empezó su negocio en 1925 y cuyo fundador fue  Guccio Gucci. Le sobrevivieron tres hijos, de los cuales Aldo y Rodolfo terminaron controlando la compañía. El primero, quien se caracterizaba por ser un padre autoritario, tomó control del negocio y dejó fuera, en parte, a su hermano, no sin antes enfrentar los reclamos de este. Además los hijos de Aldo: Giorgio y Paolo tampoco lograron continuar en el negocio de su abuelo y al final, el segundo empezó su propia línea de ropa, motivo por el cual fue separado del grupo.

Rodolfo, resentido con su hermano, terminó por heredar a su hijo Maurizio el 50% de las acciones. Paolo, por otro lado, también quería venganza y por ello le dio el control a su primo  y reveló a las autoridades hacendarias en Estados Unidos los malos manejos fiscales de su padre, quien había falseado información.

Maurizio utilizó esta información para enviar a su tío a la cárcel y obtener el control del negocio, sin embargo, Aldo contrademandó a su sobrino. Asimismo, Paolo también demando a su primo por malos manejos y logró que un juez en Milán lo encontrara culpable. Al final, fueron 18  los juicios que se generaron entre familiares. Maurizio, presionado por sus malas finanzas personales, buscó apoyo financiero a través de un tercero, quien compró a otros miembros de la familia, terminando por alcanzar el control del negocio.

Aldo murió a los 84 años, amargado y decepcionado de sus hijos. Paolo murió, pocos años después, en la bancarrota. Maurizio fue  asesinado por su esposa, de la cual se había separado, luego de que ella se enterara que la había dejado sin un solo centavo
Esta es una situación extrema, sin embargo refleja cómo la lucha por el dinero y el poder deriva en resentimientos que ciegan a las personas y que afectan tanto a la familia como al negocio.

De la misma forma que en el caso anterior, la falta de coordinación de los proyectos, el abuso de los recursos y los resultados que distan de las metas terminan por minar la iniciativa empresarial e impactan negativamente en el ánimo y motivación de los empleados. En consecuencia, el talento que fortalece la operación y el crecimiento de la organización comenzará a explorar otras opciones laborales.

Sin embargo la neutralidad en las relaciones familiares es prácticamente imposible, por lo que la disyuntiva se encuentra en impulsar la armonía o en encarar el conflicto y reducir los efectos de la división.

Como vimos con la familia Gucci, hubo un escenario de tensión provocado porque los líderes de la empresa, que no lograron los concesos necesarios para la adecuada toma de decisiones, situación que a primera vista parece simple, no obstante, puede convertirse en la causa de la desaparición de la organización, lo que se refleja en el hecho de que solo una de cada seis empresas familiares mexicanas alcanza una tercera generación.

Por ello es fundamental preguntarse qué futuro planeamos para el negocio familiar y, por lo tanto, para la familia. Para tener un negocio sano que sea heredado por las siguientes generaciones es imprescindible trabajar en el ámbito familiar.

* El autor es Profesor del área de Factor Humano y Director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE