16 de febrero de 2010

Por Jorge Llaguno Sañudo*

El primer paso para lograr retener a una persona está en reconocerlo precisamente como eso: como una persona. Como un ser humano que aspira a lograr y obtener beneficios y que debe encontrarlos en su lugar de trabajo, para voluntariamente decidir seguir ahí.  La retención implica llenar el espectro completo de necesidades de la persona. Esto no implica “cumplirle todos sus caprichos”. Implica compartir con el empleado los tres niveles de motivaciones. Y ser capaz de verlo no como un recurso material, sino como un socio.

Toda persona tiene necesidades y aspiraciones. Abraham Maslow postulaba una pirámide para describir esta jerarquía de necesidades y, de forma muy resumida, describe que la base está constituida por nuestras necesidades materiales (fisiológicas), la parte media, por nuestras necesidades emocionales (sociales) y la parte superior por nuestras aspiraciones de trascendencia (autorrealización).

Ofrecer “más dinero” a un empleado para retenerlo es apelar solamente a la base de la pirámide. Seguro que funciona a corto plazo, pero no asegura la permanencia ni el compromiso. El sueldo, los bonos, las prestaciones, una bonita oficina, un título que ofrezca cierta alcurnia… todo esto cubre ciertas necesidades psicológicas básicas: de seguridad, de poder, de reconocimiento. Pero estos satisfactores siempre serán insuficientes, pues nuestra necesidad de estas cosas es, por definición, constante y creciente. De hecho, la única manera de satisfacerlas cabalmente es desde nuestro propio interior.

En cambio la empresa puede y debe apelar a necesidades de tipo social emocional, si quiere establecer un vínculo de más largo plazo con el empleado. Hacer sentir a la empresa como un grupo agradable, como una “nueva familia”. Esto no es caer en sentimentalismos, es reconocer que las personas tenemos una necesidad de sentirnos aceptados en un grupo social, que tiene identidad y personalidad.

Hacer de la empresa una “familia” para los empleados es darle identidad al grupo social y proveerle de una personalidad que atraiga a cada uno de ellos. No en balde muchas de las marcas más valiosas apelan a este sentido de “Comunidad de élite” hacia el interior de sus organizaciones, como podrían ser Bimbo, Coca-Cola, Procter & Gamble, Google, etc. Si el empleado se siente valorado, tomado en cuenta y miembro activo de esta “familia” desarrollará una lealtad natural hacia la misma.

Edgar Schein postulaba que para lograr lo anterior es conveniente incluir un “tercer movimiento” dentro de los que componen el crecimiento de los empleados en la organización.

Todos aspiramos a un movimiento “jerárquico”, es decir, “subir” en el organigrama. Esto es un movimiento vertical.  La mayoría estaremos familiarizados con un movimiento “lateral” en la organización, cuando la persona atraviesa distintos departamentos antes de crecer. 

Pero estos movimientos pueden provocar carreras ascendentes veloces… y superficiales. Una persona capaz y ambiciosa, puede transitar con velocidad por la capa exterior de la pirámide organizacional y abandonarla sin el menor remordimiento cuando así lo decida.  A menos que incluyamos aquel tercer movimiento: el de “inclusión”, por el cual la persona se acerca al “centro” de la organización. Esto implica que la persona conoce los elementos esenciales de la política y la estrategia de la empresa. Y más aún: que se siente parte de ellos pues se percibe capaz de influirles.

Al igual que en las familias, los miembros van creciendo no sólo en edad y tamaño, sino en la capacidad de influencia que tienen hacia adentro de la propia familia. Una empresa que busque retener al talento en la organización, debe estar preparada para ir cediendo poder de influencia hacia este talento. No un poder sobre decisiones del día a día, sino poder sobre el diálogo de la estrategia.

Finalmente, existe un nivel superior aún: el nivel de la trascendencia, cuando mis actos tienen repercusión en la comunidad. Cuando mi actividad deja un legado para la empresa, mis compañeros y la sociedad en su conjunto. 

La metáfora más común para este caso se trata de aquel paseo que dio un famoso escultor del renacimiento, junto a una magna construcción. Vio a dos hombres colocando ladrillos: uno lo hacía de manera mecánica, con cierta pereza y se le veía hastiado. El otro, en cambio, silbaba de gusto y se le veía apasionado mientras colocaba los ladrillos. El escultor preguntó a cada uno de ellos qué es lo que hacía. El primer hombre respondió que “levantaba un muro”. El segundo respondió que “estaba construyendo una catedral”.  Ambas personas realizaban la misma tarea, pero la perspectiva del resultado era diametralmente opuesta. Y para lograrlo, hace falta que la empresa involucre a sus empleados en los resultados finales de la organización.

Si el nivel anterior implica lograr una identificación entre la personalidad de la organización y las personas que la componen, el tercer nivel implica perseguir metas altas, justas y que arrojen un beneficio trascendente para todos. En la medida en que nuestros objetivos son compartidos, más altos y más nobles, desarrollaré el más alto nivel de retención: el compromiso.

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*El autor es profesor del Área Académica de Factor Humano en IPADE Business School.