23 de septiembre de 2009
Por Miguel León y Rafael Gómez*
Al ocaso de una era en el sector automotriz y en los albores del siglo XXI, estamos viviendo, no solamente un movimiento cíclico, sino una reestructuración total del sector automotriz.
En este sentido, es necesario analizar los factores que han contribuido al rompimiento de uno de los sectores claves del mundo industrializado que aparentemente se encontraba en un estado de desarrollo armónico, situación que nos obliga a analizar cuidadosamente el entorno y a los principales competidores del sector.
Analizando el mercado global, vamos a encontrar resultados totalmente distintos a los que se venían dando entre los principales competidores.
En un mercado global con ventas de 70 millones de automóviles en el 2008, el 45% está concentrado en tan sólo cuatro países destacando China, que en menos de una década ha logrado pasar de producir 2 millones, a más de 9 millones de autos para el mercado interno.
En el 2008, las ventas de los cuatro países líderes, en términos de unidades vendidas, fueron:
En cuanto al volumen de autos fabricados en cada uno de estos cuatro países, el panorama es diferente, destacando Japón por su volumen de producción (11.5 millones de unidades), de las cuales, más del 50% fueron para exportación.
El segundo productor es China con (9.3 millones de unidades), las cuales son fundamentalmente para el mercado interno. Por otro lado, Estados Unidos ocupa el tercer lugar con (8.7 millones de unidades), convirtiéndose en el importador más importante del mundo
Alemania está en el cuarto sitio. Con 6 millones de unidades fabricadas, exporta más de lo que consume al igual que Japón.
En el primer semestre del 2009, se dio un acontecimiento histórico: la venta de autos en China, superó la venta de autos en USA, con lo cual China se perfila como el mercado principal y a la vez en el fabricante en volumen más importante del mundo.
Sorprende el posicionamiento de China como productor y consumidor. De tal forma que por primera vez un país emergente se perfila como el principal productor y consumidor mundial, arrebatándoles dicha posición a los estadounidenses.
De seguir desarrollando capacidades y escala, podría pasar a ser una potencia exportadora capaz de desestabilizar la producción en países desarrollados principalmente en Japón, Estados Unidos y Alemania.
Desde el punto de vista financiero, si analizamos los resultados del sector en el 2008, encontramos que tanto los Norteamericanos (General Motors con -$30,860 mdd y a Ford con -$14,672 mdd) como los Japoneses (Toyota tuvo pérdidas de -$4,349 mdd, Nissan con -$2,326 mdd, Mazda -$712 mdd, Mitsubishi -$546 mdd) operaron con grandes pérdidas , sin embargo, la gran excepción de las empresas japonesas es Honda con ventas de $99,652 mdd y utilidades de $1,364 mdd.
Todo indica que mientras China construye un camino hacia su consolidación como el principal productor y consumidor mundial de autos, Japón sufre uno de sus momentos más críticos en su historia automotriz: aún la multi-aclamada Toyota, reportó pérdidas multimillonarias.
Por otro lado, los grandes fabricantes alemanes generaron grandes utilidades. Volkswagen tuvo utilidades de $6,957 mdd, Daimler $1,973 mdd y BMW $479 mdd. Ante la crisis: ¿por qué los fabricantes japoneses y estadounidenses pierden? Y ¿por qué los fabricantes alemanes ganan?
Desde el punto de vista del mercado y ante una crisis de consumo, los grandes ganadores, son aquellos fabricantes con presencia en mercados emergentes, por ejemplo Volkswagen en China. Los grandes perdedores son los fabricantes que le apostaron al mercado norteamericano (Toyota).
De tal forma que la tendencia en fabricación y consumo es hacia países emergentes (costos bajos y mercado en crecimiento). ¿Es posible que Toyota pueda mantenerse competitiva desde regiones menos desarrolladas al interior de Japón?
Las ventas de Toyota en el 2008 fueron de 204,352 mdd, colocándola como líder mundial del sector automotriz, sin embargo, con pérdidas superiores a los cuatro mil millones de dólares.
¿Qué podemos aprender de los resultados del sector?
El sistema de producción Toyota por la vía de la reducción de costos pudiera estar llegando a sus límites, de tal manera que la eliminación del desperdicio, el justo a tiempo y la calidad medida en partes por millón se han convertido en un estándar para toda la industria.
Asimismo, el empleo de por vida ha obligado a la industria automotriz japonesa ha mantener la producción dentro de sus fronteras, siendo cada vez menos competitiva.
Seguir produciendo desde Japón y Estados Unidos para el resto del mundo, resulta ser poco competitivo. La industria automotriz japonesa deberá de replantear su estrategia de producción para evitar un colapso como el de la industria norteamericana.
Haciendo una reflexión, nos parece que cada día es más difícil competir por la vía de la reducción de costos, por lo tanto la única alternativa viable es buscar países de mano de obra barata, un buen ejemplo, de lo anterior es la industria automotriz en México.
Cada día será más difícil fabricar en países de costos altos, para vender en países emergentes, por lo tanto la producción tendrá que emigrar, tomando en cuenta los costos de la mano de obra, los costos logísticos y la paridad de las monedas. Ante esta tendencia, los líderes actuales no podrán seguir produciendo desde Japón, Estados Unidos ni Alemania para su venta en el resto del mundo.
El mercado automotriz en el presente siglo, crecerá principalmente en los países emergentes, en donde las variables críticas son el precio y el volumen.
Además de reajustar los modelos tradicionales de crecimiento por participación en el mercado, por fusiones, adquisiciones y por participación en mercados emergentes (Toyota se ha caracterizado por un crecimiento orgánico, fundamentado en un incremento paulatino en participación de mercado) General Motors centró su estrategia global a través de fusiones y adquisiciones y Volkswagen vía participación en mercados emergentes (China, Brasil y México).
El sector automotriz se reconvierte para estar listo antes las nuevas realidades y replantearse sus estrategias de crecimiento, a la luz de la nueva composición global.
Si los sistemas de producción han evolucionado del todo a la parte y de la parte al todo, del producto al proceso y del proceso al producto, ante éstos movimientos pendulares, en donde las empresas alemanas Volkswagen, Mercedes Benz y BMW han optado por una orientación al Producto, Toyota (a través del Sistema de Producción Toyota) ha apostado por el proceso. La pregunta de fondo es si el enfoque a procesos esta llegado a sus límites.
La ingeniería del producto toma un papel relevante, puesto que la diferenciación estará centrada, por el momento, cada vez más en el diseño del producto y no del proceso (movimiento pendular).
Una vez más, ¿qué es más importante?, ¿el producto o el proceso?. Esta experiencia ya la vivió Ford con el modelo T, centrado en un solo producto y en la reducción de costos, mientras que GM por la vía de la innovación del producto y la segmentación del mercado, le arrebato el liderazgo.
El enfoque de Toyota, centrado en el proceso y su mejora, encuentra su raíz en la resolución de problemas, en el análisis casual para la erradicación de fallas, y en el rol activo del trabajador en la identificación y en la resolución de problemas. Llegar a la causa raíz, realizar cinco veces la pregunta ¿por qué?, dio vida al sistema de aprendizaje Toyota .
Los ganadores en el sector en las condiciones del mercado actual, han sido aquellos que se aventuraron a producir y vender en mercados emergentes, apostándole principalmente al desarrollo del producto y no tanto al proceso.
Volkswagen, con ventas de 166,579 mdd en el 2008, y utilidades de casi siete mil millones de dólares, ha llegado por primera vez a la segunda posición en ventas. ¿Qué ha hecho bien Volkswagen como para ser el número dos en ventas con fuertes utilidades?
La gran sorpresa para el sector automotriz, ha sido la estrategia de VW centrada en la producción fuera de Alemania (66.2% en el 2008) , principalmente en los países emergentes.
Como comenta Kevin Jost: “Los objetivos estratégicos del grupo VW se fundamentan en cinco pilares: la estrategia del producto, la estrategia de marca, la red de distribuidores, la organización y la producción local ”, destacando el énfasis que pone en el desarrollo del producto y en la localización de plantas, factores que le han llevado a la posición actual.
Hoy por hoy, la industria automotriz alemana se encuentra en una posición de oportunidad en donde la innovación y la ingeniería del producto ocupan un lugar destacado. Habrá que esperar la respuesta de la industria automotriz japonesa, la reconversión industrial que vive el sector desde Detroit y la reacción de los países emergentes.
Alemania siempre ha destacado por su ingeniería, de tal manera que nos encontramos ante un sistema de gestión robusto y una propuesta de valor, fundamentado en la ingeniería alemana.
Desde otro punto de vista ¿será capaz Toyota de llevar a cabo una reconversión que implica cerrar plantas en Japón y localizarlas en países emergentes con el costo social correspondiente?
Ante el cambio tecnológico, ¿los líderes actuales serán capaces de hacerle frente a los problemas ambientales, con fuertes inversiones en investigación y desarrollo y con una visión acorde a las necesidades de nuestro tiempo?, ¿podrán dar respuesta a las nuevas tecnologías y a las oportunidades de mercado que se presentan?
O bien, nos preguntamos si el liderazgo se dará en los países emergentes como China con el fabricante de baterías de litio BYD, la cual está incursionado con un auto hibrido, cuyas baterías se pueden cargar en casa y tienen un radio de acción de 100 millas y 480 km con gasolina, en donde el visionario Warren Buffet está invirtiendo. O en la India en donde Tata Motors y Nissan/Renault le apuestan a la fabricación de autos de bajo costo.
En el caso de México, existe la posibilidad de asociarse con empresas del sector en India o China, para fabricar automóviles para el mercado local y Latinoamericano, en donde unos ponen la tecnología y otros el conocimiento de mercado, el capital y la mano de obra.
Las oportunidades existen, el futuro es nuestro…
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*Miguel León Garza es profesor decano del Área de Dirección Operaciones en IPADE Business School.
Rafael Gómez Nava es profesor del Área de Dirección de Operaciones en IPADE Business School y director del Programa Máster en Dirección de Empresas (full-time MBA).